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需要避免的10个企业信息化的误区

企业信息化需要的不仅仅是用新的技术取代旧的方式。 它需要一个细致入微的战略,在考虑技术能力的同时考虑业务需求和目标。

需要避免的10个企业信息化的误区

企业信息化需要的不仅仅是用新的技术取代旧的方式。 它需要一个细致入微的战略,在考虑技术能力的同时考虑业务需求和目标。

两年前,Sentara 医疗开始了它的数字化转型之旅,寻求为病人和提供者创造更好的体验和结果。为了转型,Michael j. reagan,位于弗吉尼亚州诺福克的非营利组织技术研究中心的高级副总裁兼首席信息和创新官员,认识到有必要摆脱几十年的传统系统,转向云,重新设计系统,以消费者为中心,而不是以组织为中心。

现在,已有125年历史的 Sentara 正在深入其转型计划,组建 DevOps 团队,并将更多的基础设施迁移到云端。 但这种信息化转型并不容易,而且在这个过程中犯了一些错误。

根据首席信息官、顾问和研究人员的说法,这并不意外。 毕竟,数字转型是极其困难的,麦肯锡公司的研究表明,只有不到30% 的转型计划取得了成功。高管、分析师和商业顾问经常将企业的遗留问题列为组织在向数字化转型时面临的最大障碍之一。

对企业进行信息化升级,不仅仅意味着用更新的IT方案取代旧的应用程序和基础设施。 它还需要采用细致入微的策略,除了考虑技术能力以及资源可用性和限制外,还考虑业务需求和目标。 这是一个复杂的平衡,稍不留心,就容易铸成大错。

“说到信息化改造的时候,首席信息官们必须有正确的理由和认知。咨询公司 Gartner 的高级研究主管托马斯•克林奈特(Thomas Klinect)表示: “你不能只是说,’我有旧东西要替换。’”。

以下是最常见的 IT 现代化错误。

摊大饼

CIO和团队并未选好在哪些适当的范围内实行信息化改造,最终的结果就是导致技术团队重复造轮子。

“很多团队开始改造项目后,三四年后,他们依然停留在原地,他们只是不停地这么做着,貌似一直有做不完的工作。”托马斯补充说,他已经看到首席信息官(cio)投资数千万美元进行重复的更新,但没有取得任何实质性进展。

把信息化当作救世主

首席信息官和他们的高级管理人员往往会认为,数字化转型可以帮助他们处理掉所有的历史遗留问题。 但是,这种认知本身就是错误的。信息化的所追求的真正目标是:支撑快速的流程和资源运转,向组织提供新的或改进的价值和能力。

在前一种情况下,IT 部门可能会花费数年时间实现各种新的系统; 而在后一种情况下,IT 部门将根据实现既定目标所需的内容,更具战略性地对技术进行更高效地利用。

数字转型机构 SPR 的首席技术官马修•米德(Matthew Mead)表示: “你可以与传统系统进行正确的集成,如果处理得当,你可以拥有业务合作伙伴或客户正在寻找的敏捷性和高效性。”。

信息化第一,改革第二

如果 CIO 们把信息化和变革看作是第一步和第二步,而不是相互交织的话,那么信息化的努力也是不够的。

在宝洁公司工作了近30年的 Saldanha 说: “在10年或15年前,CIO 的职责主要是规模化和标准化; 而现在,CIO 的职责则是规模化、敏捷化和增长化。

首席信息官如果优先考虑信息化,而不是协同以商业驱动为目的的变革性,他们一定会从这些项目中抽走相关的资源,结果就是信息化的变革对商业价值大大的降低。

升降换档:不是把信息化应用程序搬到云端就万事大吉了

把这种升降换档的方式比作把旧的汽油车换成新的,而不是选择电动车的模式。首席信息官应该摒弃掉升降换挡模式,转而评估哪些需要重新设计或重新架构,以及他们可以利用微型服务或其他前沿技术来获得持续改进所需的敏捷性。

一口吃成胖子

米德曾经在一家保险公司工作,他们尝试了一次失败的信息化改造行动。在那里,IT 人员进行了一次大规模的复杂升级,包括重新构建关键应用程序的平台,将其与多个系统集成,并学习一种新的编码语言来支持所有的工作。

“结果证明这是一个巨大的失败,因为他们没有循序渐进,没有一路学习,没有创造循序渐进的价值。”米德说。

他承认,技术团队可能希望通过关闭遗留系统来实现彻底的突破,以新的系统为基础,但他们可能会发现,这种方法往往不如采取小步骤实现迭代那么成功。

盲目追逐技术的酷炫,而非实用性

有人说:大多数首席信息官为了技术而放弃了技术。因为一些 IT 部门仍然追求最新、最伟大的创新,而不确定这些技术是否真正支持商业目标。的确,实施新技术将创建一个最新的 It 基础设施。 但这样做仍可能无法带来价值。

CIO不必追求最新的技术趋势,只需要他们用最合适的技术,服务好业务就好了。企业的信息化一定是业务视角而非纯粹的技术视角。理清楚赚钱的业务流程,并做好支持这些业务流程的应用程序。这便创造了最大的价值。

未能组建合适的团队并充分授权

指挥和控制 IT 执行者的时代已经结束了。 那些仍然以这种方式领导部门的首席信息官可能会损害团队信息化的努力和尝试,同时也会抑制他们的团队响应业务需求和提供创新的能力。

IT 领导人如果想为未来构建信息化体系,就必须进化自己的思维。CIO 需要摆脱传统的管理技术,即团队需要不断地寻求 CIO 或委员会的批准。 相反,CIO 们应该建立一个团队,这个团队应该拥有交付符合商业需求的解决方案所需的技术和业务技能,以及良好协作的能力。 首席信息官应该授权这些团队以他们认为最有效的方式实现他们的目标。毕竟,在面对众多解决方案和技术供应的时候,每个人都不是万能的,每个人的决策和看法一定会存在局限性。

在信息化变革管理上投资太少

为了确保信息技术带来的价值,cio 们需要确保它被使用。 这需要有效的变更管理。

普华永道(PwC)战略咨询集团战略负责人库马尔•克里希纳穆尔蒂(Kumar Krishnamurthy)表示: “确保你的创新步伐与内部执行的步伐保持一致。”。

变革管理已经变得越来越复杂,因为它远远超出了培训员工如何使用新应用程序的范围。 今天,变革战略应该解决一系列问题,以保证新系统按预期运行,安全运行,并满足用户的需求和期望。 Krishnamurthy 补充说: “你如何管理这些大型项目的复杂性是极其重要的。”

单打独斗

随着森塔拉医疗中心开始其转型之旅时,里根说,他意识到自己“需要一个合作伙伴的生态系统,他们可以帮助我们安排这一切。” 他得出这个结论是因为他的基础设施团队为了支持一个新的数字平台而试图扩大网络连接的努力陷入了困境。事实证明,这个项目成本高昂,而且过于耗时。 因此,里金表示,他选择了与数据中心和本地供应商 Equinix 合作,后者可以更有效地提供所需的基础设施。 现在,他说,他更积极地让合作伙伴带来更快的速度和省钱。

把企业信息化变成一个项目

尼尔森全球连接(Nielsen Global Connect)首席技术官阿伦•拉马斯瓦米(Arun Ramaswamy)正指导该公司向技术支持软件和数据即服务(data-as-a-service)模式发展。

“我们的战略是全面的,因为我们正在对整个业务的生命周期进行信息化改造,包括收购、制造、平台和应用程序。 通过我们的数据库、云仓库、机器学习和大数据管道,我们正在利用云计算上的工具和架构模式。”他说。

“信息化改造是一个没有终点的旅程,”拉马斯瓦米说。 “把自己宣传为’未来证明’是一种谬论;现在的每家公司都必须勤奋地不断升级自己的技术基础设施和认知。今天的信息化方案可能明天就过时了。”

企业和业务的信息化是一个没有终点的持续的进程。 公司试图让信息化成为一个项目,但这种想法的问题在于,你发现自己在认为完成后不久又回到了起点。

作者:黄凯

本文为作者 黄凯 独立观点,并不代表 我是CIO 立场。

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