1. 我是CIO首页
  2. 资讯
  3. 企业管理

不想当背锅侠?来看看联想怎么做数字化供应链

传统的最佳实践和流程已经难以满足企业对供应链的需求。在充满不确定性的数字化时代,供应链部门正在变成一个增值部门,企业不但要以极快的速度响应客户需求,而且要将供应链选择的权利交给客户,向客户提供增值服务,从而改变“背锅侠”地位。

受 访 | 杨云正 联想供应链BTIT高级总监
史 凯 | ThoughtWorks数据和智能事业部总经理
采 访 | 曹惺璧

供应链管理是新零售的核心能力。在快速变化的数字化时代,供应链正在从局部走向生态,从后端支撑延伸到客户服务,企业对供应链的要求也越来越高。

联想供应链很早就开始了数字化方面的尝试, ThoughtWorks支持联想打造数据驱动的智能供应链体系。联想供应链BTIT高级总监杨云正,及ThoughtWorks数据和智能事业部总经理史凯认为,传统的最佳实践和流程已经难以满足企业对供应链的需求。在充满不确定性的数字化时代,供应链部门正在变成一个增值部门,企业不但要以极快的速度响应客户需求,而且要将供应链选择的权利交给客户,向客户提供增值服务,从而改变“背锅侠”地位。

01

供应链正在由支撑走向核心

《中欧商业评论》(以下简称CBR):企业数字化的发展大体经历了哪几个阶段?

史凯:大体经历了三个阶段。第一个阶段是信息化,通过ERP和MES,把人、线下的流程搬到线上。第二个阶段是数字化,信息化做得更多的是企业内部的流程,数字化是连接企业和消费者,连接企业和生态,但依然是以人和流程为主。现在数字化进入了第三个阶段,数据智能时代。

前两个阶段是人和人设计的流程驱动系统从而驱动业务的发展,第三个时代是数据驱动人和业务,这是一个跨时代的变革。

不想当背锅侠?来看看联想怎么做数字化供应链插图(1)

CBR:传统的供应链和数字化时代的供应链最主要的区别是什么?数字化将如何为供应链赋能?

史凯:和传统供应链比起来,数字化时代供应链最大的变化有三个:

第一是大的环境变化。传统供应链所处的环境有着非常清晰的格局。行业之间边界很清晰,做制造的就是制造业,做零售的就是零售业,做金融的就是金融业。行业之间的角色定位也很清晰,品牌商只做品牌,不负责渠道;渠道商只负责中间的渠道,不负责销售和生产。所以传统供应链的大环境是静态的,是分工非常明确的。

但数字化时代是VUCA,充满不确定性。行业之间越来越没有边界。例如,联想现在既是制造型企业,又是零售企业;既是传统的供应链企业,又是高科技企业。行业是模糊的,跨界的。

在这个大环境下,企业的供应链组织结构可能并没有太大变化,但业务模式已经发生了变化。供应链之于企业的价值已经由传统的企业内部的支撑能力,变成一种端到端的能力。

例如,原来供应链对消费者是不触达的,消费者是感知不到的。但是现在,消费者快递没递到,没有及时交付,C端用户和B端用户都会通过客服去反馈,直接反馈到供应链。所以供应链部门已经从原来企业内部的一个支撑性的部门,往客户端延伸,直接延伸到对客户的价值。

我们讲网红经济,李佳琦五分钟卖15000支口红,看上去是李佳琦很牛,但背后其实是供应链很牛。15000支口红可能分散卖给13000个人,怎么在两三天之内交付口红,考验的就是供应链管理的能力。新零售核心其实就是供应链的能力。但是此供应链非彼供应链,不是原来传统的供应链了。

第二是供应链作为原来企业的内部支撑部门变成现在的核心业务部门。特别是零售业和制造业。这对供应链产生了巨大的挑战:

  • 首先是当前很多企业的组织结构并没有跟上这种供应链变革的变化。现在供应链部门很多时候变成背锅侠,客户没交付是供应链的问题,生产成本高是供应链的问题。但其实当前供应链部门已经不是传统意义上的只负责一小块业务,可能KPI是挂在供应链部门头上的,但背后实际上是整个企业在支撑,反映的是企业的能力。
  • 其次是供应链技术的挑战。传统的大部分供应链企业都是流程驱动的,流程很清晰,研发是研发,制造是制造,运输是运输,采购是采购,各管一摊事,所以各自有各自的一套系统,然后各自看各自的KPI。看上去每个部门KPI都达到了,但是最终整体的价值没有体现出来,各部门互相抱怨。问题在哪里?数字化没有做好,数据和技术没有拉通。
  • 再次是思想意识和管理模式上的挑战。很多企业还是在用传统的管理模式应对现在的问题。像联想这样一个大型的企业,拥有在全球非常顶级的供应链,产品的品类复杂度非常高,拥有30多个工厂,每年可交付一亿台以上设备的订单,在保证供应链的实时交付和客户满意度方面做了非常多的尝试。但即使这样,也还是要去应对各种挑战。说白了,当前很多人都意识到了这个问题,但如何系统化地去解决是一个艰难的过程。这两年联想特别强调的3S,即Smart IoT(智能物联网设备)、Smart Infrastructure(智能基础架构)、Smart Vertical(行业智能)在行业中是非常靠前的。

第三,数字化时代,时空的概念被打破,供应链面临巨大机遇。这一点我们觉得恰恰是我们做技术的,做数字化的人的机遇。物理世界是有局限的,特别在制造业,面临着材料的限制,时间和空间的限制,工人生理因素的限制(不能24小时不睡觉),等等,而且这些局限是无法突破的。要把1000台电脑发到印度,无论怎么着急,都得去规划路径,特别慢,会受到天气和地理位置等因素的限制。

但是在数字化世界就不一样了,发一个消息立刻就出去了,可以快速计算。所以,如果我们能够把供应链的这些信息、流程、业务搬到数字化世界,那这个企业就具备了巨大的跨维的能力。别的厂商还在线下搬运,还在设计,你的商品通过在数字化世界,已经获得了消费者最终的反馈以及这个商品已经发送出去了。这几年联想的数字化供应链部门帮助联想实现了整个大的数字化转型,这就是机遇。

杨云正:在今天的大环境下,快速响应是非常重要的。新零售其实很重要的一点就是物流,以前需要运好几天,现在恨不得上午下单下午到货消费者都会觉得慢,对速度要求特别高。包括刚才讲的网红经济也是需要特别快交付。物流是一方面,怎么把它快速做出来也很重要的。包括盒马鲜生,可以在现场自己做,这种快速提供不同消费者体验的能力是非常关键的。

不想当背锅侠?来看看联想怎么做数字化供应链插图(3)

▲  麦肯锡-供应链4.0

02

联想供应链:把选择的权利交给客户

CBR:联想的数字化供应链系统有什么特点?

杨云正:联想的供应链系统分三大块儿。第一大块儿就是一些传统的信息化时代的业务系统。联想的信息化以前做得不错,到了数字时代,我们开始思考怎么用新的数字技术,把传统的那些支持供应链核心的业务系统进行数字化升级。所谓升级就是在架构层面和功能层面,引入新的技术框架和大数据、人工智能等新技术,使得它们可以更好地支持业务,应对新的挑战。当运营更加复杂,更加动态,就必须以一个很好的核心的业务运行系统、数字化系统为基石。

比如智能工厂是联想当前比较重视的,前段时间还要在深圳投资建一个新的智能化工厂。智能化工厂要实现数据指挥人,甚至未来不需要人,当然这需要一个过程。现在联想实施了数字孪生技术,第一步就实现了对一些生产工艺进行仿真,能够发现装配或生产线布局的一些不合理之处,这样就大大加速了新品的导入时间,同时也降低了试生产的成本。

不想当背锅侠?来看看联想怎么做数字化供应链插图(5)

第二块是生态协同,这是我们非常关键的一套系统。以前的协同可能是单点的,线性的。现在整个供应链生态是网状的,协同比以前更加复杂。同时我们在运用一些新的技术,比如通过区块链可以同时让很多人看到数据,实现跨组织的共享。整个生态协同的目标是如何快速拿到更准确、更及时的数据,从而加快供应链,更加准确、及时地对市场变动做出响应。

第三块是数据驱动业务。我们正在建立以供应链控制塔为核心的数据可视化、数据分析的决策系统。通过快速了解业务现状来对一些问题进行预警。这样就把以前基于KPI的事后分析变成了事前的控制,避免对绩效的影响。

同时,通过一些数据的积累可以挖掘数据背后隐藏的业务运行方面的问题,提供一些分析和解决问题的洞见,以及解决方案。然后,再进一步,通过机器学习可以慢慢积累处理问题的方法,逐渐过渡到对机器实现智能控制和自主控制的阶段。这会是一个更高的阶段。

史凯:举个例子。同样卖一台电脑,价格相同送货周期就是一样的。现在很多企业都在设想和努力的是,在后端库存比较紧张的情况下,如果客户愿意晚两天收货就可以享受一定的折扣。这无疑会极大地提高客户满意度,但这种个性化的服务看上去很简单,实际上对企业供应链的模拟能力要求非常高。

有的客户在乎钱,有的客户在意时间,如果把场景延展开来,本来正常是三天交付,但如果客户多付100元,明天就可以交付,客户可享受增值服务。这既平衡了企业的运输资源,又提高了客户满意度。但挑战在于,需要算清楚到底加多少钱是合适的。

杨云正:是。这让我想到了一个点,在数字化时代,供应链部门慢慢变成一个增值部门了,它可以做一些增值服务。因为前后端都打通了,客户的需求是个性化的,有些人愿意为更快收到货付钱,为更好的供应链付钱。这样供应链就会提供一些平台化的服务,而且这种服务是分等级的,客户愿意为一些更高等级的供应链服务付费,这样供应链某种意义上也变成盈利部门了。比如说像我们做运输和包装,一般商品只有一层包装,但如果客户特别看重质量,可以提供两层包装,但客户要为这种增值服务付费。

CBR:这就把选择的权利交给了客户。

杨云正:对,其实供应链再往后发展,一定是服务客户细分市场的模式。不同的细分市场要求是不一样的,供应链的服务等级也会不一样。

当然这其实也很复杂,从计划到仓储,到制造都需要决策。因为供应链要实现规模化运营,有效益的成本在里面,所以个性化就很难,个性化和规模化本来就是矛盾的。

CBR:该怎样平衡规模化和个性化?

杨云正:企业要去分析自己供应链所处的阶段。举个例子,你能不能拿到足够多的客户信息,如果你对不同用户的偏好、区别都不知道,就无法对客户进行分层。

另外,如果是增值服务,也许你的成本高了一些,但是有客户肯付费,那对企业也是合适的,这也是一个思路。企业会有不同的选择。

史凯:我认为要想在个性化和规模化之间找到最好的平衡点,主要依托于两种能力。

一是线下的柔性的规模化生产能力,这就是联想在做的智能制造。既有大规模,同时生产线是柔性的,能够实现快速生产,但每分钟生产的产品都不一样。

不想当背锅侠?来看看联想怎么做数字化供应链插图(7)

二是端到端的生态的数据打通。这样,在物理世界能做到柔性的规模化生产,在数字化世界又能全方位地洞察所有的用户偏好,做到客户细分。两者一结合,可以用算法在两者之间取一个平衡点,更适合企业当前发展阶段业务战略的平衡点。是更看重利润,还是更看重市场规模和收益,找到最佳的点,先把模型建起来,然后去做。

03

提供增值服务,改变“背锅侠”地位

CBR:数字化供应链对于联想业务战略整体的重要性主要体现在哪些方面?

杨云正:应该从三方面看这个问题。

首先,联想很早就开始做信息化,2000年就上了ERP以及当时全球最好的供应链软件I2。我们很早就实现了前端销售和后端供应链的流程打通和一些集成联动,这也是联想一个很重要的竞争力。近几年联想在向客户导向转型,供应链也是支撑这次转型很重要的一环。

其次,联想现在已经是一个多元化经营的公司,除了有PC、手机、服务器,也在探索一些新的业务。供应链作为一个集中的平台,可以更快地启动新业务。

再次,现在智能时代到来了,联想正在践行3S战略。联想供应链作为一个平台,会很好地支持3S战略。等这块做成功以后,也可以赋能我们的合作伙伴。

CBR:联想的数字化供应链战略落地的特点主要是什么?

杨云正:数字化时代,联想整个供应链转型的战略目标是搭建一个高效、敏捷、智能的供应链,提供更好的客户体验。这就需要依赖技术和数据,实现生态协同。

落地的特点可以概括为平台化、全球化和智能化。

平台化比较好理解,联想供应链本身就是一个集中的平台,要把这个平台的功能发挥出来,让它能够更快更有效地去支撑新的业务。

全球化,联想是全球化运营的,怎么在全球合理安排供应链网络以及怎么让它可以更好地支撑不同的业务,这也是非常关键的一点。

智能化需要落实到数据和基础设施上。例如,我要建智能工厂,如何搭建相关的硬件和软件,让整个供应链的运营从以前的流程导向的运营,转变成数据驱动的智能化运营模式,这是我们智能化的目标。

不想当背锅侠?来看看联想怎么做数字化供应链插图(9)

CBR:当前,企业在做供应链数字化转型中面临的主要困难是什么?

杨云正:以联想多年的数字化转型实践来看,我认为困难主要有四点。

一是人员意识和组织文化。数字化转型应该是自上而下地去改变,领导需要率先垂范,才能把这件事做起来。同时KPI也需要相应地做一些调整,来支持数字化战略。

第二是数字化路线图的制定。当你预算并不那么充分的情况下,先做什么,后做什么,业务优先级的确定很难。因为数字化收益的度量本身就很难,即使有一部分数字化带来了公司效率的提升,但效率提升到底能带来多少价值,并不是那么好衡量。这个问题的解决,需要企业有清晰的数字化愿景,哪块在战略上是重点,哪块跟同行比差距最大,需要对数字化现状做一个评估,明确聚焦点。

第三是人才。很多企业面临着数字化能力的问题。例如,懂新技术的人没有或者不足;IT系统陈旧,架构不灵活,很多新的项目做不了;很多企业不懂怎么做变革管理,这就造成整个数字化项目落地不了,最后很难成功。

第四,如何利用好数据,拉通数据价值,支持业务进行数据的可视化分析和决策,这也是很困难的。

CBR:能不能给想要做数字化供应链的企业一些建议?

史凯:第一,要快速对齐业务愿景,没什么把这一点放在第一位是因为我们发现,很多时候根本的问题在于各个部门的业务愿景和目标是不一致的。第二,构建你的数据蓝图,这个数据蓝图不是说你的系统里现在有什么数据,而是从最早还没有数据的时候就去拉通,根据你的业务战略规划出你的数据蓝图,包括那些你需要采集和利用的数据。第三,探索识别有价值的业务场景,这是非常重要的工作,所有的数据,必须能够给业务带来价值。第四,构建平台能力,把所有的场景的能力抽象出来做成平台。第五,基于平台快速构建那些有价值的场景,并不断迭代,持续运营。

不想当背锅侠?来看看联想怎么做数字化供应链插图(11)

ThoughtWorks这五步数据驱动的数字化转型的规划方法叫精益数据创新体系,已经在多个企业落地,并且带来了很好的效果,目前正在持续的帮助企业构建数据驱动的体系。这种方法可以快速迭代,把原来以月为周期的IT规划压缩到以周为周期。我们以四周为一个单位,能帮助企业识别出某一个领域、某一个愿景下的平台规划和快速启动的场景。

过去很多年方法论层面都是海外往中国输出,但现在精益数据方法已经向海外输出,并也因此我们获得了全球数据领域Data IQ100的数据赋能者的认可。

本文为作者 大咖说 独立观点,并不代表 我是CIO 立场。

发表评论

登录后才能评论