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从“迷失的五年”到数字化初见成效,步步高的三年数字化战略为何物?

当前,零售行业数字化转型面临挑战是什么?在步步高集团智慧零售CTO王卫东看来,主要分为外部和内部挑战。“外部挑战是指外部竞争加剧,以步步高为例,同行业竞品永辉云创、盒马生鲜这类型新物种零售企业已经开到我们家门口了”。

不仅如此,随着零售业态越来越细分,社区便利店、社区生鲜等各种精品类、细分垂直类的零售企业越来越多,不断在侵蚀着我们这些传统零售企业的领域,战争就在家门口,让我们不断感受到危机,必须要抓紧数字化布局,迎接各种挑战。

再从我们内部来看,我们也会遇到这几点挑战:第一,从企业内部系统及数据流来讲,如果组织体系不变革,内部很多的系统都会变得割裂,很多维度的数据都会散在各种定制化业务系统系统里,不利于我们把这些数据资产化,进而驱动业务发展。

第二,员工思维层面的问题,也就是这些传统企业的人思维如何转变,借助互联网的思维,来变革自己的组织架构、商业模式、管理模式等,变革从心开始。

第三是从IT系统层面的挑战。像我们这种商超零售企业的内部系统,与纯互联网企业相比,技术应用至少要滞后5年,很多系统还是在使用很古老的技术,操作也很原始,如何把这些传统系统升级,如何把新技术、新系统与我们的业务相结合,也是很大的挑战。”

1995年3月,步步高集团创立于伟人故里湖南湘潭,以“共创美好生活”为企业使命,致力于成长为中国西部领先的全渠道运营商。集团业务主要涉及零售贸易、商业地产、互联网金融、物流运输等多个业态。

2008年6月,集团控股子公司步步高商业连锁股份有限公司(以下简称步步高商业)在深交所上市(股票代码为002251。)目前,步步高商业拥有步步高超市,步步高百货(广场),步步高置业(步步高·新天地),步步高电器城,太楚餐饮,汇米巴便利店等业态。

王卫东是步步高智慧零售的CTO,集团8090领军人物,智慧零售领域专家,曾服务过华为、OPPO、微软中国、IBM等企业,擅长企业数字化及大数据服务平台建设规划及实践应用,对企业数字化转型有着深刻的实战经验及见解。

2013年,王卫东加入步步高商业,在智慧零售CEO彭雄的带领下一起驱动步步高的数字化转型,见证了步步高数字化战略的从无到有的全过程。今日,i黑马&数字观察专访了王卫东,与他就零售行业数字化转型、步步高转型的初衷、布局等问题进行了深度的交流。

中国零售经历三次变革

2012-2017年曾是“迷失的五年”

王卫东告诉i黑马&数字观察,中国零售行业经历过三次变革。1.0时代是业态细分和规模经济的时代,迅速扩张开门店,扩充渠道的时期。

“1.0时代,整个零售行业品类从最初的集市贸易、便利店、超市、到百货等多种形态,满足不同消费者群体的购物方式和需求。同时,消费者需求旺盛,基本上属于零售企业供不应求的状态,整个行业的毛利率都很高。值得一提的是,这时期也是步步高的萌芽初创阶段。”

当时,沃尔玛、家乐福等国际巨头,万达、王府井等国内知名百货,友阿集团等“本土老大”正处于群雄争霸、交锋不断的阶段。

掂量自己的实力,步步高董事长王填没有在大城市与资本实力雄厚的”零售大佬”硬碰,而是调整方略,瞄准中小城市这块”沃土”。步步高采取“农村包围城市”的网点战略布局,不仅有效避开了劲敌的残酷竞争,更在湖南二、三线城市占到了绝对的市场优势。

经过几年的发展,步步高锁定湖南二、三线城市,跑马圈地,布局网点,先是在湘潭、株洲两个大本营密集开店,紧接着沿湘西北线,在岳阳、益阳、常德、张家界等城市大量”圈地”,同时跑马”下乡”,在湖南的市县相继开店,后来顺湘南线,在邵阳、永州、郴州等二级城市布点经营,靠稳打稳扎一步一步奠定了坚实的网格布局。

随着互联网+的发展,淘宝、天猫、京东、1号店等电商平台开始崛起,零售业进入了流量经济的2.0阶段。

“2.0时期对传统零售企业带来一次很大的挑战,无论是商业模式、渠道模式、消费者需求都不断冲击着传统零售行业。这时候,整个零售行业都开始往下坡路走,虽然总体市场份额一直往上走,但是利润都在下滑。”王卫东说道。

为了改变现状,步步高开始进行转型,从2013年到2014年底,步步高先后投入13亿元布局O2O,自建步步高集团线上电商商城,后改名为云猴电商,目的是打造全国首个O2O本地生活服务平台,同时,在2015年云猴还上线了全球购业务,进一步强化步步高的电商业务,也彰显其转型的决心。

i黑马&数字观察了解到,步步高商城采取和集团同样的“农村包围城市”的战略。同时,在原有步步高商城基础上,云猴网形成五大平台,其玩法更加趋向于互联网的惯用玩法。但由于当年全球购业务在国内正处于“风口浪尖”BAT等都大量资金涉足全球购业务,加之当年国家颁布了全球购税改政策,时局内外忧患此项目并未继续坚持走“全球购电商”模式。

所以,在2017年年末对外宣布正式关停全球购业务,继续转型坚持以面向步步高综合体本地商圈生活服务的O2O战略部署,基于对全球购业务的涉及全流程运作,也取得了诸多电商领域实战经验,为后续数字化转型奠定了扎实的基础。

到了2016年,马云提出了新零售的概念,给传统零售业带来新的希望,也预示着零售行业进入了3.0阶段。“3.0阶段是一个线上线下的融合,业态跨界融合,生态资源融合,社区服务融合的共享经济阶段。”

值得一提的是,步步高董事长王填将2013-2017这5年称为“迷失的五年”。如何理解这“迷失的五年”呢?

王卫东解释道,“迷失的五年”不只是步步高的迷失,也是整个零售行业的迷失。整个行业无论是电商企业还是传统零售企业,整个行业都在面临转型之痛,都在寻求突围之法,然而大家都没有明确方向,最终大都以失败告终。

“对于步步高来讲,一方面我们想拓展更多业态的模式,多开门店,扩充规模。另一方面,我们是一个危机意识很强的企业,大环境以及内部等各种原因,使我们的生存空间逐渐被压低,我们需要为未来布局,需要不断创新,不断颠覆变革,其中云猴就是我们很重要的尝试,也尝试了全业态会员业务。

经过一段时间的尝试我们发现了一些问题:第一,我们的确尝试了一些电商业务,传统业务也在继续,但我们这两个业务“各自为政”,完全是割裂开来的,根本做不到融合,传统业务也无法做到数字化。

其次,2014年我们开始做全业态的会员,想通过为会员办卡的方式,采集海量客户数据,进行挖掘分析,用数据指导我们的业务发展,了解消费者需求,改善我们业务模式,服务模式,为消费者带来更多价值。但我们的线上业务和线下业务是割裂开来的,这样一来,我们的会员业务的价值根本体现不出来。

不仅如此,我们线上也尝试了营销策略,但线上电商业务的营销场景并不复杂,传统业务的复杂营销场景根本适用不了线上场景。就这样,商品、订单、会员、营销环节等都是割裂开,无法全链条打通”。

再从步步高的内部IT业务系统这块来看,王卫东指出,随着我们业务以及渠道业务增加后,原有的IT系统过于老旧,高并发量根本处理承载不了,难以适应数字经济时代下的,业务逻辑和需求。

其次,当我们开展新业务时候,传统的IT系统根本适应不了,需要重新改造,但是改造成本很高,效率很低。不仅如此,我们过去买的业务系统都是套件形式,都分散在不同的组织里,这些组织都是割裂的,促使每个业务系统都单独运行,系统间也不能很好的进行连接,数据也不能打通。

“智慧零售的首先做到所有的业务、系统数字化,使整个系统相互有关联,不再分散。其次,企业的线上、线下业务要进行打通,做到跨部门,跨组织,跨业务系统的打通,可以保证数据的实时性。”

所以,一方面整个零售大环境低迷,另一方面步步高的业绩下滑、传统的IT系统过于陈旧,再加上云猴全球购电商业务的失利,成了步步高数字化转型的导火索。这些都让王填越发认识到步步高真正的核心竞争力要立足于消费者,回归零售本质,不忘初心,智慧前行。

于是在2017年,王填董事长宣布,步步高要进行数字化转型,要转型成为一家由数据驱动,线上线下融合的智慧零售企业。

数字化转型战略三步走

以会员先行实现各维度数据化、在线化

i黑马&数字观察了解到,针对数字化转型的路径,步步高在2017年初,制定了数字化转型战略三年路径。其中2017年步步高构建了数字化蓝图,即做到顾客、商品、运营的全面数字化。

“2017年是我们数字化战略打基础的一年。就是把我们的线上、线下业务全部数字化,进行打通。这一年我们为了减少信息孤岛,提升业务应用迭代的速度,主要做了这几件事:首先构建数据仓库,确保数据的完整性,同时搭建流式数据架构,将流量、订单数据接入,确保核心数据的实时性。

其次,开始从顾客角度入手,着手构建会员、营销、商品、库存中台,中台负责与Oracle套件及老旧业务系统的对接。

然后前台新兴业务直接接入中台,过往功能则逐渐移动化,移动化的同时逐步接入中台,改变掉员工习惯,从而进一步弱化老旧应用的束缚。

这样一来,我们可以借助平台化的数据中台,把营销平台、会员平台、库存等几个关键部分进行数字化,线上线下打通,可以让给我们做到顾客层面的识别、可触达、可洞察、可服务,商品层面的可描述、可搜索、可跟踪、可预测,运营层面的可量化、可追溯、可评估、可优化。”

到了2018年是步步高真正的数字化战略落地的一年,一方面,2018年步步高引入了腾讯、京东战略合作,广布触点、深耕体验,将会员、商品、流程、服务等全面数字化,追求实时化,加速数字化转型进程。

另一方面,步步高旗下拥有超市、百货、电器城、便利店等丰富的业态,同时各个区域的发展程度存在差异,步步高决定采取稳扎稳打的战术,将智慧零售的各项能力接入超市业态,等到全流程在超市业态跑通后,再逐步推广到其他业态。

同时,步步高的业务拓展、体系化运营及数据服务模式需要固化,数据业务将逐步地扩展到整个企业。通过全面提速,步步高将在数字化架构全面重构,数字化顾客全面落地,数字化商品重点突破,数字化运营全面布局。

王卫东介绍到,2017年是我们打基础的一年,2018年是全面数字化落地的一年,这一年我们要围绕用户场景,从体验入手,围绕数字化会员、数字化商品、数字化运营进行布局,落地。其中,2018年,步步高着重从数字化会员入手布局。

“在线下场景经营多年,步步高积累了上千万的会员,但是这些会员更多是传统零售意义上的会员,非常低频,不可识别,无法深入互动。

步步高现在所要做的就是通过打通线上线下,会员数字化,达到可识别、可触达、可洞察、可服务的目的。采集信息仅仅是第一步,后续的数字化会员与数字化运营、数字化供应链有着紧密相关的逻辑。

要数字化会员,就是要知道‘你是谁’。我们需要一个个基本信息的完善、确认,根据顾客的消费行为,匹配标签,最后形成匹配的顾客画像,知道顾客一些基本的消费的习性。不断‘建立完善标签’的过程,是数字化会员在做的事。

数字化会员这件事可以做几年。关键是掌握信息,匹配以后,就很有价值了。“为了精准化营销,步步高对会员进行洞察,对消费者进行洞察。为了对消费者洞察,对消费者进行分组,做会员标签,建模产生标签。”王填曾经在公开场合说道。

按照步步高的想法,数据资产的变现,可以有多种方式,比如可以是广告服务,也可以是金融服务。也就是说,通过会员的数字化营销,改变盈利模式,在存量中寻找增量,最大化的挖掘会员价值。

以步步高梅溪湖店超市成为步步高与腾讯合作的首个智慧零售旗舰店为例。据悉,在这家经过改造的门店,数字化的消费场景随处可见。

其中,小程序为步步高门店沉淀了大量的用户资产,步步高根据用户画像和推荐算法,对会员进行分类管理,可以实现千人千面的精准营销。

2018年双十一期间,步步高的Better购小程序还首次上线了百货资讯,为消费者精准推送美妆笔记、生活美食、亲子活动等内容,吸引消费者到店消费。

根据官方统计,截至2018年12月31日,步步高集团数字化会员501万,其中63%为新会员。因数字化战略实施的推动影响,步步高梅溪湖智慧零售旗舰店对比去年同期订单增长20%,业绩增长27%。

“以百货购物中心为例,停车是一个很大的刚需。超市里的扫码购、自助收银都是很常见,也是刚需场景,过去这些场景都是分散割裂的,没有任何联系。

我们想做的事情,就是把这些场景与会员进行打通,通过导航系统应用,我们的商超也好,超市也好就清楚我们的消费者来了,再通过扫码,知道消费者买了什么?这样,不但可以降低我们的拉新成本,获取新的流量,同时通过数字化会员的方式,可以激活已有流量。

有了新的流量后,我们就开始做O2O,把商品进行数字化运营,所有与产品相关的信息,例如,编码,产地、质地等信息都同步到线上,进行数字化运营。这样的方式可以帮助我们把所有商品进行逐一排查,如果缺少标签、属性的产品,可以逐一补全。

同时,可以通过数字化会员的方式,了解我们某款产品的用户是谁?喜欢哪类型商品,进而帮助我们进行深度客户洞察,为他们提供合适的营销销售策略,提供更好的用户体验,促进成单率,扩大销售规模。

当会员、运营等进行数字化后,可以反向推动我们的供应链的优化调整,也进行数字化升级。因为一旦零售企业销售规模上来后,供应链随之也会形成规模化,这样可以帮助其进行集约化采购,大幅度降低采购成本。”

总的来说,步步高这一阶段,通过广泛布局触点,打造场景闭环,快速复制轻运营。先从顾客体验入手,基于顾客不可或缺的痛点体验构建轻量工具(扫码购、自助收银、停车etc),打造私域流量池。

其次,步步高再通过商品标签的完善及顾客数字化程度的提升,做大数据选品,商品配置优化;同时,步步高构建O2O服务,实现销售增量,做流量的初步变现;进而开始发力门店数字化运营,提升线下门店服务水准。

2019年,是步步高数字化转型进入以数据与算法为驱动的V3.0阶段,其中通过以智能化技术实现可复制的精细化管理,让累积了20多年的运营经验数字化、系统化、知识化的门店数字化运营方案提上日程。

生鲜是超市引流的核心品类,生鲜运营的好坏,体现了超市的竞争实力,也直接影响门店的经营收益。故步步高在门店数字化运营中将生鲜运营管理作为一个重要的子项目进行管理。

王卫东表示,第三阶段,我们要开始做生态,要和各种品牌供应商进行合作,把我们的数据提供个品牌商,帮助他们进行分析,谁买了步步高的商品?哪些人群对步步高的商品那些品类感兴趣?

“过去,我们线上线下是割裂开的,很多数据是无法自己掌握的,只能通过人工的方式,一家一家的费时费力的去调研考察。随着我们的商品、会员、营销、供应链等层面进行数字化、在线化,我们可以及时掌握各种数据信息,也可以让我们的流量越滚越大,这些流量还可以通过广告的形式变现。”

接近60%自研

强化核心业务自控能力

目前,步步高在数字化方面,以自研为主,接近60%,40%的比例是通过第三方进行采购。王卫东解释道,在会员、营销、库存订单等核心业务,我们一定要强控制,坚持自研。

对于创新业务方面,如果外面有一些标杆性,成熟性的案例,我们会考虑直接拿来用,我们要避免在生产运作方面踩一些坑。等到合适的时机后,我们自研就会跟上,把从外部学到的东西进行消化,形成自己的东西。

“我们在外部采购方面,踩过一些坑,第一,对于这些第三方供应商,无论是我们主导,还是相关合作的同事对他们都缺乏信任感,安全感,会产生怀疑感,是不是这方面我们自研比较好?为什么不用xx家?会出现摇摆不定的状态,这样会浪费很多我们的时间、资金、资源等。

第二,很多第三方的合作企业,从前期考察选型,到POC,到签约,沟通业务,再到落地,最后到维护等环节,周期很长,老板等不起。

第三,第三方经供应商也常会出现这种情况,在执行阶段,双方会产生分歧,出现供需不匹配的情况,最后以失败作为结果,浪费我们很长时间和资源。

至于选择第三方供应商的标准和底线是,首先,数据是我们最基础的底线,对方不能拿到也不能碰到我们的数据。

其次,是产权方面的问题。在一些底层基础设施、应用层等,我们倾向于采用的是私有化部署的方式,不做SAAS化处理,这样能够保证我们数据不外泄,同时一些比较重要的资产还可以具有安全性。”

得益于腾讯、京东战略投资的了,步步高与其合作变得顺理成章。以腾讯为例,除了云服务迁移到腾讯云上,步步高还利用腾讯广告、微信支付流量、微信公众号、社群和小程序等智慧零售工具,通过小程序扫码购、微信支付及人脸识别支付,提升全渠道数字化运营能力。

同时,步步高融合了腾讯到店和到家两个场景,进行整合营销,精准触达消费者,有效吸引顾客到店消费,提高了到家服务占比,全面提升用户复购率和单客贡献。截至目前,步步高开通数字化运营门店200余家,线上GMV近7亿元。

上文也提过,步步高自研搭建了数据中台,其中商业智能部分是采用帆软的服务。我们知道,数据决策离不开全面的数据,数据的补全离不开过程数据的采集。

通过移动收货,对商品品质、保质期即时评定,一方面可以反向督导采购,另一方面可以让库存预警更为准确;门店商品销售也受周边门店及菜市场的价格波动影响,因此快速市调工具便也应运而生,通过市调工具便于寻找滞销原因,督导采购及市场,还可以即时做出合理定价策略。

除了通过帆软移动端采集的数据,步步高还引入了其他同行的一些外部公开数据,监测商品的价格走势和当前活动。

根据外部数据,步步高一整套数据分析报表会自动给门店经理手机提示异常,会直接告诉他哪些价格有异常,同行的当前价格和历史价格多少,以及预测近期价格走势,并给店长及采购提供建议价格做参考。

店长或者巡店人员只需要用手机一扫,就能显示该商品是否存在滞销风险及与可能影响销售的一些情况,如与同行相比价格偏高较大,商品品质问题,未及时上架等,并能立即做调价及发券的操作。通过数据采集也加速了审计人员对于商品价格的监控评估工作。

除此之外,步步高也采用了汉朔科技、哈步数据等第三方供应商的服务。

数字化转型初见成效

2019年上半年营收实现100.7亿元

据悉,2019年8月28日,步步高公布了今年上半年业绩报告。根据数据显示,报告期内公司经营保持平稳增长态势。报告指出,今年上半年,公司实现营业收入100.7亿元,同比增长3.16%;实现归属于上市公司股东的净利润2.47亿元,同比增长1.20%。

同时,根据财报显示,今年上半年公司新开超市42家,百货一家,同时关闭了两家在两至三年内扭亏无望或物业无法续租的门店。

截至今年上半年,公司拥有各业态门店381家(超市业态门店329家、百货业态门店52家)。截至目前,步步高实现数字会员1300万,会员销售占比71%,会员月度复购同比增长30%。由此可以看出,步步高数字化转型初见成效。

在谈到接下来步步高的数字化转型的规划时候,王卫东指出,首先我们要把数字化会员这块规模做大,做精。

其次,是O2O业务这块,我们希望辐射的商圈可以变得更大,我们现在重点强调S2B2C,通过社区可以辐射更大的商圈范围。

第三,我们想重点强化数字化运营这块。我们希望能够把原来很粗放的劳动密集型运营模式,通过新技术、新模式,把其变得更加精细化、系统化一些。最后,就是我们想以生鲜为主导,把我们的供应链进行变革。

文 | 窦悦怡

本文转载自 大咖说 ,旨在分享不同观点,并不代表 我是CIO 立场。

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