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步步高集团数字化转型侧记

从2013年工信部向三大运营商发布4G牌照开始,中国电子商务市场进入了爆发式增长时代。根据国家统计局的统计数据,实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比例从2013年的7.9%攀升到了2019年上半年的19.6%。这期间单阿里巴巴一家的营收就翻了7.6倍,从2013年的493.91亿(人民币,下同)飙升到了2018年的3768.44亿。而反观传统零售业,根据中国连锁经营协会(CCFA)的报告,中国连锁百强2013年的销售规模约为2.04万亿,2018年这个数据仅仅增至2.4万亿。

在这场角逐中,为什么传统零售企业显得如此羸弱无力、步履蹒跚呢?基于笔者多年的观察,其中一个关键因素是数字化。

回顾过去二三十年中国零售业的发展,由于供需市场的长期不均衡、不对称,零售商一直牢牢占据着市场的主导地位,“我卖什么你就买什么”的思维和经营模式几乎没有多少改观,更遑论重视消费者研究和洞察。

笔者观点,在移动互联背景下,新一代消费主力已经接棒,人、货、场的外延和内涵都已经被改写。而计算和分析等方面技术的发展为商家精准、便捷地理解人、货、场提供了可能,商家可以对个性化、场景化的消费需求进行及时、高效、低成本地捕捉、匹配和满足。数字化就是这个新的消费时代的主要生产力。

正因为如此,电商平台们digital native enterprise(数字原生企业)的先天优势在这波空前的市场红利大潮中得到了淋漓尽致地发挥,成就了天猫、京东、拼多多等电商平台这些年来的高歌猛进。

步步高的“不断试错的五年”

当然,传统零售企业并没有就此甘心束手就擒,一批具有远见卓识的中国零售人早在移动互联大潮来临的前后启动了零售转型之路,而这一行列中,湖南步步高集团的转型历程一直颇引人注目。

以敏锐洞察著称的王填董事长几乎在中国的移动互联起飞的同一时点就开启了步步高这艘零售巨轮的的数字化和电商探索之旅,2013年引入具有互联网背景的高管、先后投入超过10亿元布局O2O即云猴网, 2015年在云猴网上线全球购业务,2017年通过云猴精选APP打通超市周边3公里内的线上订单、配送业务。

遗憾的是,因为多方面原因这些探索大多未能达到预期,名噪一时的云猴网于2017年底宣布关闭。回顾2013到2017,王填董事长称之为“不断试错的五年”。当然,远远不止步步高一家,对于整个中国传统零售行业来说,这几年大家都在遭遇转型之痛、苦苦探寻突围之道。

抓住契机,数字化购物首战告捷

湘江水曾经滋养了曾国藩、毛泽东等近现代的历史伟人,同样,三湘大地的山水人文也赋予了王填董事长和步步高人不屈不挠的性格,走过探索的五年,步步高并没有气馁、更没有停下探索的脚步。

2018年新春伊始,腾讯、京东宣布携手入股步步高,冀望在门店和顾客数字化、供应链改造、业态创新等领域助力步步高的转型升级和价值重塑。

为把握住这一历史性发展契机,步步高把前些年的探索团队重组为智慧零售事业部,由集团高级副总裁兼CIO彭雄领衔,团队一方面与腾讯智慧零售团队对接合作,另一方面肩负起继续推动步步高数字化转型的重任。

对于从未涉足前台业务的彭雄来说可谓压力山大,过去他的角色一直以响应业务部门的需求为主,在集团内为业务发展提供IT解决方案和服务,这次却被老板一把推到了前路迷雾层层、障碍重重的位置上。

首先,腾讯和步步高团队从线下购物旅程入手,借助腾讯在小程序、人脸识别等技术方面的优势共同开发了扫码购、智慧收银、电子优惠券、会员卡等一系列产品,2018年4月在长沙梅溪湖新天的步步高超市完成了购物体验、交易的数字化落地闭环测试。

Better购上线4天,这间步步高超市智慧零售旗舰店通过小程序注册的会员数就达到了1.1万,一周内门店微信支付占比达62%,每日到店客流中平均有12%成为步步高的新会员,新会员的转化率达到了以往的10倍。

首战告捷的喜悦又一次点燃了步步高的信心和雄心,同年5月步步高数字化会员团队正式成立,集团委任曾经在TESCO等知名零售企业积累了丰富运营经验的徐莎莉主抓数字化会员与到家业务,并把数字化会员的目标确定为500万。

志在必得,数字化成为战略重心

有了2018年在数字化领域的一些新的探索和收获后,在腾讯咨询团队的帮助下从2018年下半年开始,王填董事长和步步高集团核心管理层对公司的团队领导力、文化和战略一一进行了重塑

历时三个多月的战略梳理,步步高把自己面向新的消费时代的新的愿景确定为“顾客信赖、员工喜欢、中西部领先的全渠道零售商”;并决心重新聚焦超市主业发展、重回增长跑道,2019-2023年期间超市业务的CAGR(年复合平均增长率)目标均要求保持在20%以上;同时,数字化和以生鲜为核心的供应链重构被确定为未来几年超市业务的两大核心战略。

为确保战略愿景和战略目标的实现,王填董事长决定重新出任步步高商业连锁股份有限公司的CEO,亲自操刀数字化和供应链变革,并邀请腾讯咨询团队深度参与支持战略落地的关键举措的推进和定期回顾。

变革大幕在创始人重回战场的情况下再次开启!

为了帮助步步高厘清数字化战略的方向和路径,腾讯咨询还特地邀请国内顶尖数字化研究和实践专家和步步高核心管理层一道交流碰撞,最终起点锚定在会员和运营的数字化上笔者后来把2019年4月CCFA和毕马威联合推出的《重塑增长:2019年零售数字化力量》报告分享给王填董事长,这份报告中给出的有关零售业数字化的路径和能力建设的相关建议(如图-零售数字化转型焦点转移)更坚定了步步高的信心。

步步高集团数字化转型侧记

数字化会员,新的增长引擎

在一次战略复盘会议中,腾讯咨询分享了Costco等的会员商业模式,并指出会员商业模式核心是会员价值,数字化会员能否产生价值,关键不在于沉淀了多少会员,而在于如何运营好会员、不断为会员创造价值,提升会员的活跃度和复购。“量”对于步步高很重要,但“质”更加重要这也就是在流量成本高企的2019年“私域流量”成为了消费领域最热的关键词之一的原因所在。

而对于传统零售企业来说,一提到运营这个词,业者脑海里的第一反应往往是促销。多少年来,运营已经几乎等于促销,眼花缭乱的促销方式、促销政策甚嚣尘上、乐此不疲,而这个行业存续的本质(用户价值)却一直被冷落。

徐莎莉在接手数字化会员不久就发现智慧零售和超市运营是两张皮,于是她开始就不断优化和调整组织,出发点是要将智慧零售的基因植入到业务部门中去,让数字化会员团队带着职责、绩效指标融入到超市运营部门中去。

借助短期目标与及时激励挂钩、提升微信支付和自助收银的渗透率、发展到家业务等有效措施的落地,2018年末步步高数字化会员突破500万,2019年Q1的仍然保持着每月40~50万的增速。

为了进一步提升数字化会员的“量”和“质”,团队主动走出去向行业领先实践学习,从零开始构建步步高自己的会员运营、内容运营、活动运营的方法论和能力,逐步形成了步步高自己的整合营销平台(如图)。

步步高集团数字化转型侧记

并通过参加腾讯智慧零售部门推出的“倍增计划”比赛等来倒逼和快速打磨团队。功夫不负有心人,门店来客数在2019年Q1止住多年来的下滑势头、首次出现可比正增长!今年7月数字化会员月增长速度开始进入百万级时代,也正是在这个月步步高数字化会员突破1000万、12月初这个数字已经非常接近1600万!今年1到9月,会员销售占比从去年的68%上升到今年的73%,会员复购人数同比增长87.6%!

传统企业在资本上的劣势,注定了无法像一些互联网创业公司用烧钱的方式来完成用户增长,而徐莎莉的选择是:

  1. 和腾讯等大厂新贵们合作,或利用他们的营销预算、或资源互换来实现免费或低成本地获客;
  2. 在数字会员积累过1000万时,适时推出整合营销服务,吸引包括联合利华等在内的知名品牌商家纷纷尝试在步步高的线上平台投放营销资源。

这样一来,有大厂新贵输血、又能够自身流量造血,步步高在几乎没有营销预算的情况下,有望在今年年底前获得数字化会员增长至1600万,为传统零售企业的数字化获客和流量运营提供了一个难得的样本。

数字化运营,老店焕新颜

技术出身的彭雄在带领智慧零售事业部之初,一直把自己定位为产品研发部门,但是究竟应该做什么产品心里并没有底。

在长沙梅溪湖.新天地店进行better购(和腾讯合作开发的智慧零售系列)闭环测试时,他发现门店客流存在明显的波峰和波谷,但门店收银岗位并没有根据这一客流特点来进行排班,造成了很明显的资源浪费。

彭雄预感其中存在较大优化空间,自己掏腰包做了一些试验,鼓励空闲岗位的员工去其他需要人手的地方帮忙,几次测试下来的结果基本验证了他的判断,原型验证了,他立即组织人马研发第一款数字化运营产品-动态用工,其逻辑和“滴滴打车”类似:需要人手的地方通过动态用工平台发布用工需求,空闲的员工可以通过平台应征,一旦应征成功,员工在原岗位的工资将扣减,在这个新岗位可以拿到比原岗位高出20~50%的时薪,同时用工部门将对该员工的工作表现进行评价,评价记录也将影响该员工的未来应征。

产品雏形出来了,拿几家门店的收银岗来做产品原型验证,数据反映不错。但是在探讨如何推广到门店所有岗位并做进一步方案效果验证时,运营部门和门店并不怎么热心,一方面这样的动态用工方案推出将动了有关部门的奶酪,另一方面新的用工方式将改变原有的运营模式和节奏。

笔者认为,数字化产品是为业务服务的,而资源全都把在业务部门手上,如果产品的落地验证没有一个完整的业务闭环场景,那么彭雄和团队要证明自己会面临极大的挑战

在公司战略定期检讨会上,这个问题引起了王填董事长的注意并最终决定把长沙梓园路店直接划拨给智慧零售事业部,做为数字化产品研发和打磨的试验田,拥有门店资源调动的所有权力,并对门店的盈亏负责。这是位于长沙的一家社区老店,周边以中老年居民为主,面积不大,长年以来业绩都不尽人意,生意额不大,试错风险比较低。

该拿到的支持拿到了,彭雄却开始有些犯怵,毕竟从来都没有在业务一线摸爬滚打过、也从来没有过背销售指标的煎熬。为了摸清楚情况,彭雄亲自带着团队一头扎进门店。一段时间的调查下来让大家吓了一跳,这家月均销售才200多万的店单单蔬果的月亏损额就达三万多、每日傍晚销售高峰即将来临的时候生鲜排面上却没货或者品质欠佳。

熟悉超市业态的人都非常清楚,生鲜这个品类对于门店的引流、用户留存的价值远远高于其他品类,我们常说,一家超市门店生意不好几乎可以肯定首先是生鲜不好。

彭雄决定先拿生鲜做整改试点,自己每周去门店蹲点两次,派人每天去门店附近的菜市场做市调,一系列调整也随之展开:对部分生鲜商品实行门店自行分级定价(步步高多年以来一直坚持中心化定价,由采购把握着门店商品定价和调价权);针对一些需要服务的商品如鱼档增派人手现场提供服务;通过大数据平台实时掌握排面情况、倒逼门店生鲜团队改善自己的工作;就报损高这个顽疾进行针对性激励,结合集团大力推广的合伙人计划,把门店生鲜品类分为2个小组,分别为他们设定毛利目标,超过目标后就进行奖励。。。每一次调整团队都坚持用AB测试的方法、让数据来帮助决策,瞄准库存、控损和排面等关键问题对解决方案进行产品化并快速迭代(如图:基于生鲜的数字化运营方案)。

步步高集团数字化转型侧记

几个月下来效果非常显著:水果的日销售额从原来的五六千元增长到上万元,扫描毛利从原来的负数提高到18~20%;蔬菜销售增长超过20%,今年Q1毛利更是增长了3倍。此外,在梓园路店全面实施数字化动态用工以来,人效提升接近30%。

笔者和彭雄做了一个粗略的测算,动态用工这个数字化方案一旦在步步高所有门店落地开花,所带来的人效提升就可以创造3000~4000万元的成本节省(相当于在2018年步步高集团的上市公司业务利润额的基础上增长20%以上!),而生鲜数字化运营方案的全面落地将至少可以提升1到2个点的公司整体净利!单单这么两项就足以把步步高的盈利水平拉回到国内超市行业的领先行列!

掌管智慧零售事业部一年多以来,彭雄一直因为迟迟出不了业绩被多方病诟并为此承受着巨大的压力,也多次被董事长“踢屁股”(王填董事长自己语)。通过梓园路店的探索,他渐渐明白,数字化战略和过去自己所承担的集团信息化职责存在很大不同:过去,更多是借助行业里已经被验证过的实践来应用套件解决方案(package solutions),或者基于业务部门的需求定制开发IT系统,业务需求、开发和实施路径大体清晰可控。而零售数字化在当下的中国乃至全球都没有一整套现成的解决方案可资借鉴,无法遵循“选成熟工具,先试点,再变革推广”的经典路径,必须是“基于痛点、单点突破、小步快跑、逐步展开”。有了生鲜品类的经验积累,对杂货等其他品类的数字化运营和数字化陈列等项工作也陆续列入日程。

梓园路店的成功增强了集团上下的信心,但是绝大部分步步高人对数字化的认知还是停留在技术工具的层面上,对实施推广策略及带给供应链和运营的挑战的认识尚显不足。

在步步高集团高管战略复盘研讨会上,腾讯咨询用一个形象的比喻来说明数字化推广的挑战:一个从来没有吃过西式大餐的人一开始可能是没法好好享受其中乐趣的,而应该先让其品品红酒、尝尝鹅肝蜗牛,慢慢地等其肠胃和心理都适应了再和盘托出一份法式大餐。

为了妥善解决价值落地的问题,一方面,智慧零售团队把梓园路店的探索产品化,沉淀出一套简单易用的数字化运营工具。另一方面,数字化团队在这一过程中形成了一套数字化方法论(如图:数字化运营6+2方法论)便于区域和门店掌握和运用。

步步高集团数字化转型侧记

此外,智慧零售事业部和步步高大学合作推出数字化实战训练营,让各业务单元一把手和骨干通过训战结合+资格认证的方式来熟悉和掌握这套将影响公司长远发展的秘密武器。各省区也积极行动起来,组建起自己的数字化团队,挑起在各省区的落地推广的重任。

步步高基于数字化和供应链的战略转型已经初见成效,2019年前三季度,扣除非经常业务的净利增长19.05%,其中第三季度,净利增长达到惊人的31.19%。但就此断定数字化战略的成功为时尚早,正如王填董事长在腾讯全球数字大会所说“们仍然还在这个数字化的隧道当中穿行,但是我们已经看到了隧道口的那一点亮光了,我们只要坚持,相信我们一定能够顺利的走出来,成功的向数字化转型。

王填董事长对腾讯咨询团队在战略转型过程中提供的一系列服务给予高度评价,他反馈说“腾讯咨询团队提供了非常系统的战略管理方法论,带来了全新的思维方式,帮助公司梳理出清晰的战略方向并帮助找到实现战略发展的关键举措”。

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。腾讯咨询将在源自红色圣地湘潭、志在四方的步步高未来的转型之旅中继续尽绵薄之力,也衷心祝愿步步高继续引领行业、再创辉煌!

作者:文永生(George),腾讯咨询专家顾问,擅长方向为战略和组织能力。

本文为作者 大咖说 独立观点,并不代表 我是CIO 立场。

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