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让CMO和CIO成为合作伙伴

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一家跨国公司最近决定做许多公司正在做的事情:弄清楚如何将大数据转化为大利润。它汇总了初步预算和提案请求,实际上要求供应商获取公司拥有的数据并确定机会。

供应商对于本质上是免费的通行证而感到兴奋,因为通行证可以免费收集和分析所有内容(当然要充分考虑到客户的隐私问题)。两个月后,出价超出预算400%。显而易见的解决方案是缩小范围,但是没人知道削减什么和保留什么,因为首席营销官(CMO)并没有明确定义最重要的数据要求,而且CIO也没有审查要求建议或干预,以防止不可避免的超出预算的出价。在浪费了几个月的时间和花费之后,该公司离大数据计划越来越近了。

大数据故事情节的变化在世界各地的执行办公室中发挥着作用,其中CMO和CIO占了上风。负责促进增长的CMO需要CIO的帮助才能将其公司积累的大量客户数据转化为增加的收入。负责将新技术转化为收入的CIO需要CMO来帮助他们更好地满足大数据计划的功能和技术要求。

这种情况反映了当今大数据世界的核心真理:CMO和CIO都忙于将所有数据一起转变为增长。这也许是便利的结合,但是由于全球数据量每年以至少40%的速度增长,并且种类和速度不断提高,因此CMO和CIO需要开展工作。这就是为什么许多CMO意识到IT不再被视为后台功能的事实。相反,CIO正在成为战略合作伙伴,这对于制定和执行营销策略至关重要。

与其他公司相比,受数据驱动更多的公司的生产率提高了5%,利润提高了6%。 鉴于营销商每年已经在大数据和分析功能上花费了500亿美元,因此显示该投资的显着高于市场的回报的压力越来越大。

捕获回报所需的大数据和高级分析系统并不遵循需求收集,构建,测试和部署的传统顺序路径。它们涉及用于数据聚合的新架构,以及快速的实验,迭代和功能演进。他们要求CMO和CIO都不熟悉的新工作方式。

新现实

越来越多的CMO和CIO看到他们是自然的合作伙伴:CMO拥有前所未有的客户数据,他们需要从中提取见解以增加收入和利润。CIO在开发IT架构和执行大型程序方面具有专业知识,这些程序是创建公司大数据骨干网并产生必要见解所需的。

但是,从历史上看,这种关系常常是脆弱的。传统上,CMO一直担任该品牌的管家,并专注于大型创意活动,这些活动为公司的产品或服务带来了兴奋。另一方面,CIO则主要专注于业务流程改进(例如,从订单到现金的工作流程)与通过管理核心交易系统,确保网络安全,支持最终目标来“保持联系”的结合。用户,并降低成本。

数字爆炸迫使CMO和CIO更加紧密地合作(请参见附文,“技术公司如何从合作中受益”)。但这并不总是能让他们更好地合作。随着IT支出的混合从后台和供应链管理(针对具有供应链的行业)转移到前台和客户参与,CMO和CIO的决策权和预算权限可能会出现紧张关系。这些紧张关系反​​映在研究中,表明当今大多数CMO将营销视为大数据工作的自然领导者,而大多数CIO将IT视为这一角色。

对速度和敏捷性的要求是摩擦的重要操作来源。随着客户行为,技术和业务环境的变化加速,市场营销人员需要快速适应的系统。但是对于IT部门,对速度的需求可能会发生巨大变化,通常需要功能重新调整其运行模型,以便快速交付可推动更好决策的分析系统。

的确,技术正在帮助缓解速度和敏捷性问题。例如,大数据分析平台使公司可以在任何地方理解它们所拥有的数据,而不必将它们全部集中到一个地方并在不必要的存储上进行昂贵的投资。完善的云和开源技术允许快速开发和迭代试点项目以及针对性狭窄的计划。随着最新技术的发展,公司可以在一个通用框架内快速组合非结构化和结构化数据。同时,公共云和私有云为存储,分析和服务数据创造了重要的新机遇,而无需减少站立时间和昂贵的投资。

但是,正如前面所述的跨国公司所面临的挑战所说明的那样,技术还远远不够。需要一种创建可行的合作伙伴关系的实用方法。

如何更好地合作

许多观察家正确地指出,当今的CMO必须不仅掌握战略和创造力的艺术,而且还必须掌握分析科学的技术,以识别和捕捉收入机会。在实践中,这意味着CMO必须对事实和评估充满热情,能够辨别大数据所呈现的特定商机,并且对如何抓住机遇并提高绩效具有清晰的愿景。最重要的是,他们必须能够精确地定义自己的愿景,从数据分析开始到向一线交付解决方案再到跟踪收益影响。

另一方面,CIO必须将IT从成本中心转变为业务收入的推动者和推动者。在大数据时代,CIO负责使用技术基础架构来实现并加速收入增长。我们相信,很多首席执行官都希望IT部门将云用于创造价值的创新,而不是作为提高IT生产率的一种方式。CIO必须敏锐地意识到技术是实现业务目标并使用复杂的分析方法进行业务案例分析的一种手段。

很难说,首席营销官和首席信息官,有时甚至是首席技术官,应该共同承担整体分析工作的领导力,并共同定义其成功。但是该协议需要在下一个阶段迅速遵循:基于特定的关键绩效指标(例如收入的产生,使用和保留),共同承担改善业务绩效的责任。

例如,在大数据和高级分析中取得成功的最重要因素之一就是要特别了解您想要什么。当您要在大数据的大海捞针时,您真的需要知道针是什么样子。因此,成功的合作伙伴关系要求CMO能够定义任何数据或分析计划的业务目标和用例(一种收集应用程序功能需求的方法)。CIO应根据用例提供有关需求的可行性和成本分析。这涉及通过诸如成本,时间和优先级之类的措施来阐明权衡和选择。

当CMO和CIO在治理和用例开发方面共同努力时,他们需要克服一个共同的绊脚石:缺乏共同的词汇或对预期的了解。营销人员和技术人员会说非常不同的语言,因此双方都需要双语。在CMO的脑海中,例如,定义用例应包括写一些清晰的句子。另一方面,CIO可能需要十页。除非CMO和CIO都花时间弥合期望差距,否则挫败感将会爆发。

避免这些陷阱需要CMO和CIO真正投资于建立合作关系。一家公司已采取步骤,将CMO和CIO的办公室设在同一楼层。在另一家公司中,CMO和CIO每季度为经理们举行一次联合晚宴,其明确目标是在团队中建立友情和信任。

协作和协调也应该涉及整个市场和IT组织。由这两个职能部门的人员组成的团队应准确定义数据使用需求,以确保适当构建分析基础架构。这些集成的团队应该坐在一起,以审查,分析数据并对其采取行动。当取得良好的结果时,团队应获得可见的荣誉,例如大型会议上的公开公告或CMO和CIO给相关小组的电子邮件。同样重要的是,首席营销官和首席信息官应寻找,培养和奖励具有领导才能的人,以培养成功的跨职能协作。这些特征通常包括同理心和促成协议并建设性地解决冲突点的能力。

所有这一切都需要营销人员和IT专家的观念发生重大变化。营销人员必须利用其专业知识和经验来帮助IT分析团队质疑假设并进行压力测试结果。同时,IT部门应更多地采用客户服务的心态,包括密切听取营销团队的需求,充当开发解决方案的思想合作伙伴,并不断检查解决方案是否有效(并在解决方案更新需要)。CIO在帮助CMO了解软件开发权衡决策和机会成本方面发挥着至关重要的作用。至关重要的是,应将数据视为企业资产,而不是部门资产(通常是这样)。更加广泛的数据视图可以帮助CMO和CIO开发洞察力,从而为业务带来更大的价值。

成功的前提

为了使他们的伙伴关系发挥作用,首席营销官和首席信息官应确保制定五个先决条件,并获得首席执行官的明确支持。

明确决策治理

一个有效的决策管理框架明确了CIO和CMO,以及潜在的其他C级高管以及他们各自的领导团队,必须如何协同工作并相互支持。这比数据治理框架要远得多,因为它涵盖了将数据转化为价值的过程中的每个阶段,从设置策略到构建用例,分配资金和部署功能。团队应该明确何时需要决策,必须决策什么以及由谁负责制定决策。为了将合适的利益相关者聚集在一起,一家公司成立了一个“业务转型委员会”来处理治理和运营模型设计。无论选择哪种结构方法,这通常都需要各方妥协才能实现角色的明确性和特异性,

建立合适的团队

两位高管必须领导一个共同的议程,以定义,构建和获取高级分析功能。根据我们的经验,这通常需要创建卓越中心市场营销人员和IT人员一起工作。他们还必须同意这些关键功能将位于卓越中心的什么位置,或者跨职能和位置分布,报告的方向是什么,以及由哪些预算来支付。为了帮助做出这些决定,诀窍是绘制从数据架构到交付客户报价的大数据价值链的各个阶段,并描述每个阶段的必要功能和职责。接下来,应该将角色分配给每个阶段,要理解的是,给定阶段可能需要多个角色,并且通常需要IT和市场营销人员。保险公司将其营销和IT组织紧密联系在一起后所学到的一个重要教训是,在面向大数据的公司中,

提供透明度

CMO和CIO(可能还有CTO)必须为流程带来透明度。他们不仅必须一开始就坐下来精确地定义数据使用要求,而且还必须每两周或每月定期开会以审查进度并保持工作进度。每个季度,他们应该就CMO-CIO关系以及如何加强和维持这种关系进行坦率的讨论。一种方法是开发一个记分卡,该记分卡可跟踪项目进度并识别故障。解决这些问题不能与指责有关。很快就会创造出有毒的工作环境。它应该具有明确的责任感并集体努力解决任何问题。

雇用IT和市场营销“翻译”

善意,努力和清晰将大大推动CMO和CIO的融合。但是现实是,很少有CMO或CIO在业务和技术之间取得适当的平衡。每个人需要做的就是雇用“翻译”。首席营销官应该雇用一个了解客户和业务需求但会说IT语言的人。CIO需要聘用在营销活动和业务方面有扎实基础的技术人员。例如,业务解决方案架构师将所有发现的数据放在一起并组织起来,以便他们进行分析。它们对数据进行结构化,以便所有相关用户可以以有意义的方式和适当的时间范围查询它们。

一家软件公司为每个业务部门和营销职能配备了一个业务信息官员。该经理必须了解并将业务战略转化为IT-企业体系结构联合战略以及每个业务部门的技术投资组合。业务信息官团队还为CIO和IT组织提供有关IT治理和安全性等主题的支持,以确保整个营销组织的合规性。

飞行前学习驾驶

首席营销官和首席信息官不应期望第一次正确掌握模型的所有方面。相反,他们应该专注于一些试点来测试团队组成和新的协作过程。这种方法使团队可以制定最佳实践并学习有价值的课程,然后可以将其用于培训其他团队。一个这样的教训:不要害怕失败,但是起初要使项目和团队规模足够小,以使失败和快速学习。

作者简介:

马特·阿里克Matt Ariker)是麦肯锡消费者市场分析中心的首席运营官,总部位于旧金山办事处

马丁·哈里森Martin Harrysson)是硅谷办事处的副负责人

杰斯科·佩雷Jesko Perrey)是杜塞尔多夫办事处的董事。

本文为作者 麦肯锡 独立观点,并不代表 我是CIO 立场。

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