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ClearEdge:如何谈判好的软件订购协议

IT主管在谈判软件订购交易时犯的一个大错误是买得过多。这是ClearEdge Partners的Rachel Annello提出的七个步骤,可以达成更好的协议。

与主要供应商进行软件订购协议的谈判,即使是最复杂的IT组织也面临挑战。软件订阅协议通常很复杂且令人困惑,很少有CIO拥有足够的资源或时间来解码谈判过程,而少了很多精力。根据咨询公司ClearEdge Partners的说法,其结果是,专业的销售团队可能无法胜任IT组织,而是选择解决供应商的交易,而不是满足他们公司需求和预算的交易。

ClearEdge的高级分析师Rachel Annello说:“我们在客户购买订阅时看到的最大问题之一就是购买过多。” “超买是一个巨大问题的原因,是因为这些协议中经常有一些条款阻止您在合同期满时降低许可。” Annello说,即使您可以减少许可数量,也可能最终要付出更多。这是因为许可数量的减少可能会使您协商的续订价格上限无效,而将其替换为定价。

另一个失误:公开太多信息。买家经常犯这样的错误:过早地将“愿望清单”物品放到桌子上,从而暗示一笔交易规模,如果这些物品没有进入最终交易,他们的销售代表将不愿放弃。Annello说:“您的销售代表看到了佣金号码,对此感到很兴奋。因此,随着佣金的下降,他们将希望提高其余订单项的价格。”

ClearEdge在整个交易周期中与客户合作,以​​提高杠杆率和控制成本。在最近的一次网络研讨会中,“将增长纳入订购协议中”,Annello将重点放在了达成良好的软件订购交易的关键阶段:预测和建模。

她列出了七个步骤的清单,以帮助CIO及其团队公平竞争,并解释了这些步骤如何在各种订购交易模型中提高价值。

如何防止软件订购协议中的过度购买

这是谈判良好软件订购协议的前三个步骤。要完成这些工作,就需要CIO及其IT团队对正在准备中的项目以及他们组织实施和采用所购买技术的能力有清晰的了解。

1.建立您的需求模型。Annello说:“重要的是要自己做,不要让供应商为您做。” 理想情况下,IT组织可以从头开始创建其软件订购需求模型,无需供应商的任何帮助即可确定需要哪些产品。她补充说,大多数组织都认为这样做“非常困难”,因此他们寻求供应商帮助他们确定范围。但是它的报价通常被夸大,应该被视为一个起点。

2.根据需要降低需求预测。Annello说:“供应商的目标是尽可能多地加入协议。” 在继续进行谈判之前,CIO及其团队必须核实这些预测,而不是以供应商的需求模型为准。“您需要研究一下业务和正在运行的项目的实际需求量,并在必要时减少需求预测。”

3.减慢部署计划。销售代表通常会在订阅协议开始时提出“预先购买模型”,以分组购买。CIO需要从业务及其IT组织计划和完成的工作的角度来分析订单项。

“您需要做什么,”Annello说,“请问,’这些项目何时真正推出?采用需要多长时间?我们的实施情况如何?’”尽职调查总是表明:销售代表提供的部署计划过于激进。

走向双赢

第四到第七步着重于控制谈判并激励销售代表以为您提供最佳交易。

4控制谈判。完成前三个任务后,下一步就是将您的需求模型发送给销售代表。Annello说:“建立需求模型,降低需求预测并减慢部署进度会使协议中少花钱,并且降低了谈判的起点,从而使您可以控制。”

她补充说,但是,至关重要的是在谈判初期将修改后的需求模型发送给销售代表。发送需求模型以在最后一分钟从500万美元的交易中删除200万美元的情况下发送给本质上已经有交易的销售代表,因为该代表很可能会通过提高产品价格来做出反应。“当我们看到客户迟到时,会发生的情况是供应商只是进来并提高您现有许可证的单位费率,以弥补损失的收入。”

即使您采取措施控制谈判,安内洛说,建立众所周知的双赢局面也很重要。她说:“这意味着您从谈判中获得了所需的东西,但供应商也感觉到他们也赢了。”这导致下一个必须要做的事情-一年的采购承诺。

5.做出一年的承诺。销售代表通常在订阅协议的第一年就从新收入中扣除佣金Annello说:“如果您不履行第一年的承诺,那么您的销售代表就没有受到激励去签约。” 另一方面,积极进取的销售代表将寻找完成交易的方法。“当您的销售代表受到激励时,那就是他们降低您的价格以让您签单。”

6.创建交易选项。CIO及其IT团队应围绕他们做出的第一年承诺创建交易选项,包括较小的一年承诺,仅包含其组织现在真正需要的承诺,以及包含目标项目的较大交易。该策略是向销售代表传达您愿意的任何一种方式。

Annello说:“销售代表将把您推向最大的选择”,并收取更大的佣金。“因此,您要做的就是创建一个非常好的选择,其中有很多愿望清单项目。在最佳情况下,您可以以高昂的价格得到很多。”

7.在需求模型中告知您的风险。在这里,您实质上是在利用风险作为杠杆来获得更好的交易。您的风险可能是不确定组织会采用交易中列出的所有内容,还是不确定您的最高管理层对服务或产品范围的需求感到信服。根据Annello的说法,有效的“风险信息”可以让供应商知道您愿意采用表格上的任何交易选项-只要供应商可以降低您的风险即可。她说:“销售代表通常通过降低风险来激励您,而降低风险的常用方法是降低交易成本。”

关注风险:保持保守

由于风险信息可以成为有效的讨价还价筹码,因此CIO及其团队需要正确处理。安内洛说:“最重要的是要保守。” ClearEdge要求客户为协议中的每个订单项确定高,中或低的“置信度”,并相应地修改需求模型。

  • 她说:“对于’低置信度’(项目),我们可以完全删除该订单项,或者可以大大放慢部署进度。” 在为期三年的协议中,这可能意味着计划在第三年推出该产品。根据一项为期五年的协议,部署可以推迟到第四年或第五年。
  • 对于标记为“中度置信度”的项目,IT组织应遵循其最小数量预测,并同样放慢部署进度。
  • Annello说,需求模型中保留了“高置信度”订单项,但是验证部署计划仍然至关重要。“确保准确无误如此重要的原因是,(在谈判中)很难将事情从协议中撤出。您总是可以将其重新加入-因此,再次有疑问时,请保持保守。 ”

在网络研讨会的后半部分,Annello分析了ClearEdge的七点清单如何应用于各种软件订购协议。在这里,我们回顾了她对两种需求模型的分析:分层定价和斜坡模型。  

分层模型:这是什么,陷阱是什么?

分层定价本质上是基于数量的定价模型:随着交易量的增加,商品的价格下降。Annello说,ClearEdge客户通常不使用这种模型来谈判他们的交易,但是它部署得足够频繁,以使CIO们必须了解这种方法的不足之处-以及它如何摒弃上述ClearEdge的七点清单。为了说明这一点,Annello仔细研究了为两个购买Red Hat产品的客户创建的分层价格表(如图)。

分层价格变化

客户A的表通常是Red Hat产品的一大笔交易,它是根据交易每年中所购买商品的美元范围和标价折价来组织的。

该交易在第一年的起价不到150万美元,在第五年达到900万美元。Annello说:“随着他们标价花费的增加,他们的折扣率也增加了。”

相比之下,客户B选择不同的度量标准:基于项目数量而不是每年的预计美元范围的分层模型:Red Hat OpenStack交易的数量范围从0到50开始,直至超过601个项目。与客户A相似,随着客户B的交易金额增加,折现率也增加,但是两种模型显示出一些重要的差异。

客户A的起点是29%的折扣,而客户B的起点是48%。为了比较模型,ClearEdge为客户B的模型中列出的数量计算了一个美元金额,将指定的折扣应用于每个范围中最大数量的项目。(美元数量在上表中以蓝色显示。)

结果是:客户A花费250万美元以获得44%的折扣,而客户B仅花费154,900美元获得48%的折扣。在交易的最高价格范围内,客户A必须花费900万美元才能获得64%的折扣-客户B只需花费190万美元。

她说:“大笔交易的折扣率很低,而小笔交易的折扣率却很高。” 但是,无论哪种方式,当您去找供应商并寻求分层价格模型时,“您基本上是在向供应商表明您可以接受基于批量的定价”,以此作为在您的软件订阅中建立增长的方法她说。“我们宁愿把重点放在底线成本上。”

分层定价模型:了解定价含义

为了说明建立需求模型和控制谈判的重要性,Annello展示了客户C的分层定价表(如图所示)。此客户在知道其需求之前同意了分层定价表,以避免谈判的麻烦在交易过程中。“当他们实际建立自己的需求模型并不得不使用这种定价模型时,他们带来了我们的数量,并要求我们对其进行建模。”

在协议的四年中,总计达到4,370万美元。Annello表示:“成本如此之高的部分原因是因为它们大幅增加了数量”,Annello从2019年的1,850个许可增加到2022年的12,750个。

“他们签署的分层表的第一个问题是,它最多只能获得2,500个许可。如果他们知道可以扩展到12,750个许可证,那么他们很可能会试图在分层表的底部获取更多的价值和更高的折扣级别,“ 她说。

Annello表示,客户C在协议中也使用了语言,表示必须在第一年购买所有许可证,然后才能获得第二层的价格,依此类推。此规定不仅会在整个业务中产生不同的单价,而且还会混合四年中的每一年的折扣:“您的混合折扣远低于[交易的最后一年中提供的52%],”她说。

底线错误?价格远远高于必须的价格。她说:“(类似交易的)有竞争力的价格将使该表在整个期限内为2120万美元,”这是为期四年节省2250万美元(如图)的结果。

了解定价含义

她说:“客户留下了很多钱,因为他们没有建立自己的需求模型,也不了解这种价格的含义。” “与预算总额相比,他们更担心单位价格和折扣。”

不遵循七点清单的陷阱

通过关注其单价和折扣,Annello表示客户C还对以后的交易设置了限制:根据ClearEdge的经验,大多数软件订购协议中的续订价格均基于协议最后一年的价格。“在这种情况下,客户有权在第四年将其定价为1,980万美元,而(有竞争力的价格)则为990万美元,在三年的续约中损失约2,950万美元,” Annello说。

她补充说:“总的来说,这位客户在七年的时间里通过签订这份分层的定价协议,剩下了5200万美元。”

分层定价模型

回顾导致过度购买的错误:客户C没有预先建立需求模型,因此它无法减少需求预测或减慢其部署进度。结果,它无法控制谈判:当该公司实际上必须购买许可证时,它已经签署了分层表协议-“这真的很难摆脱,” Annello说。“现在,您基本上是在乞求更好的价格,而不是进行谈判。”

客户C也没有做出一年的承诺,而是选择了购买。Annello说,桌上也没有任何交易选择,因为“没有谈判。” 最后,客户C没有通知风险模型,而是采用了“按需付款”模型,该模型不会给销售代表带来任何风险。

斜坡模型:如何防止超支

她说,虽然在ClearEdge的指南中,分层定价被描绘成“坏人”(“确实是,” Annello指出),但它也是一种有效降低价格的有效方法,可以有效地降低您达成的协议的价格。这包括使用所谓的“倾斜”模型进行结构化的交易。

根据Annello的说法,需求模型会随着部署的进行而逐步扩展,是将增长有效地构建到软件订阅模型中的最简单,最简单的方法。

如前所述,大多数供应商都提供“预购”模型;她说,建立斜坡模型的目的是为了确认交易的范围-“而且这样做时不要忘记保守。”

为了展示渐变模型的工作原理,Annello举例说明了客户与领先的CRM提供者一起提出投标请求的示例。客户询问供应商它认为公司需要为计划的用例运行其环境的什么。销售代表提出了一项为期五年的交易,金额为1,090万美元(如图)。买家对ClearEdge的问题:销售代表的价格划算吗?

检查需求-第一报价

应用了七点清单,列出了客户的任务清单,从清单是否需要供应商表中列出的数量开始。在验证供应商的模型时,该公司发现该数字因其需求和功能而过于激进,并减少了数量,使交易从五年的1090万美元下降到了870万美元。该业务在第一年就无法部署所有内容,因此该公司创建了一个斜坡模型,在该模型中,第一年进行了一些部署,第二年进行了更多部署。Annello说:“这笔交易又花了100万美元,”降至790万美元(如图)。

检查需求-建立坡道

通过建立自己的坡道模型,客户能够降低需求预测-然后以低得多的起始数量进行协商。Annello说,需求预测是保守的,但并不那么保守,以至于客户会遇到许可合规性问题。另外,客户端希望减慢部署速度-但不要太大。她说:“如果放慢速度太慢,那么在推出这些许可证时就没有许可证了。”

结果是客户控制了谈判,最终降低了交易成本。但是,它仍然做出了第一年的承诺,同时将一些初始购买推迟到第二年。这种特殊的客户并没有有交易的选择“为简单起见,” Annello说,但她说,这并不意味着企业不能创造一个斜坡模型的交易选择。但是,客户确实告知了风险,并告诉供应商可能存在采用方面的问题,不确定时间表或产品是否适合其业务。

本文为作者 大咖说 独立观点,并不代表 我是CIO 立场。

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