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众咖对话:CXO思享荟-CXO角色创新与科技赋能

众咖对话:CXO思享荟-CXO角色创新与科技赋能

对话嘉宾:

程   静 仟吉集团CIO

魏革新 光明食品集团信息中心主任

柴晓波 玄武无线科技副总裁兼玄讯事业部总经理

杨   俊 利洁时(含美赞臣)中国有限公司北亚区信息技术总监

王   峰 三元乳业股份信息管理部总经理

陈   琪 欧电云COO

为引领新一轮技术创新浪潮,1月10-11日,以“数智创享未来”为主题的2019数智未来峰会暨第二届CTDC年度技术领袖颁奖盛典在上海佘山圆满闭幕。1月11日FMCG快消品行业CIO联盟年会上,带来圆桌论坛-互动提问:

《CXO思享荟-CXO角色创新与科技赋能

大会对话内容:

主持人(程静):今天我们的讨论既是峰会也是快消品联盟的年会,既然是年会就应该活跃一点。首先请各位专家依次介绍一下自己企业的情况。

众咖对话:CXO思享荟-CXO角色创新与科技赋能插图(3)

魏革新:大家好,我来自于光明食品集团。大家以前听到光明可能都会认为是光明乳业,但是今天的光明业务拓展的范围比较广,我们赵总原来是光明乳业的第一任CIO,现在乳业是其中的一个板块,我们目前来说业务板块已经扩展到了11个,其中围绕着食品的就有9个,另外还有房地产和金融。食品板块,我们从养殖、种植到食品的加工(粗加工、精加工)以及食品后端的零售,是全产业链的。9个板块中,每一个板块都是按照全产业链的模式进行运作。

柴晓波:大家好!我是来自玄武无线科技的柴晓波,我也不知道这次的作为安排有一点像C位,我还纳闷,我们一个软件服务供应商坐在这个位置,但是我想可能和今天的主题有一点关联,也就是信息化,CIO的角色到底变得有多么重要?我们也是将近十年一直在服务快消行业,为营销管理这个领域提供解决方案的软件服务提供商。我们15年在新三板上市,全国也有18家分支机构,包括在座的可能手上也有一些拿到我们这个行业的资料,我们包括食品和饮料,有很多的客户都在帮助我们一起成长,今天也非常感谢,也可以参与交流,我的角色更希望用一个IT老兵这个角色,我从事IT整整20年,也希望可以分享我自己的一些经验。谢谢大家!

杨   俊:大家好,我是来自利洁时公司。其实利洁时去年并购了美赞臣,我最早也是在美赞臣工作,美赞臣在美国的市占率最高。最有名的杜蕾斯和滴露,都是我们的利洁时。有一个段子是“有事杜蕾斯,没事美赞臣,有事没事利洁时”。

王   峰:我来自于三元乳业,这两年复星集团成为我们的第二大股东以后,我们也迈出了从国企向混合所有制改革的第一步,我们今后的发展还是聚焦在乳品方面,我们现在在国内的产品线包括常温、低温、婴儿产品等等,包括上海客户比较喜欢的八喜也是我们的产品,我们的产品质量一直被业内认可。

陈   琪:大家好,我是来自于欧电云的陈琪,我们15年初成立,我们的CEO是韩军,他是原一号店的CTO,我们骨干的技术人员主要来自于原来的体系,也是带着电商的经验研发了这一套大中台软件,大概花了三年的时间,我们现在有300多人,总部在上海,现在支持的一些企业包括服装鞋帽、化妆品、医疗零售、银行、大型购物中心等等,主要是在大消费领域。在座的各位CIO现在已经到了一个IT驱动业务的时代,我觉得现在的信息端远远比以前在公司里的话语权大,我们欧电云希望帮助各位CIO把整个公司的业务做好,与中国的消费业共同成长。谢谢!

主持人(程静):各位专家都介绍了一下自己,实际上我们今天的主题是CXO角色创新与科技赋能。说到创新,其实在每一场交流和访谈中都会提到,但如今但凡有技术变革就容易颠覆原有企业商业模式的时代。

第一个话题是各位结合自己的实践,谈谈自己产品在新时代的格局。2018年最毒的一句鸡汤大家知道是什么吗?就是“你全力做的最好,有可能不如别人随便搞搞”。

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柴晓波:我还是想从IT老兵谈谈,因为刚才也说了我们服务了很多的快消企业,其实从第三方的角度也在看,到底企业今天为什么有一个CXO,这里面有一个业务同频共振,原来让我们讨论的时候还有命题,到底我们IT如何和业务同频共振?为什么在这个业务同频共振下我们做的还不好?为什么我们抗风险能力还不够?在这样的情况之下去年我们看到了很多的客户。

第一,在营销管理方面他们抗风险能力加强。还有一个就是这个时候的销量,到底数据真正的价值在哪里?就像刚才杨静怡说的大数据不等于精准数据。我们玄武科技也在努力的前进,在18年首先提出的是面对促销整个费用管理,结合的是整个AI的数据。我不知道在座的CIO有没有所谓的科学家模式,我们知道整个躺在快消企业的数据和照片有多少吗?这些真的可以帮助我们动起来或者是降费用吗?到底我的业务属性关注的是竞品或者是整体的缺货率,所以最终AI的价值要结合业务,它只是一个快速的工具,所以AI在18年我们很多客户非常感兴趣。

第二,营销数据的中台,这个也有一点大。我很多的营销是在ERP中,比如说营销组织结构。有一些企业很有意思,他们因为自己是多品牌,不行,因为我们要IPO,所有ERP的组织结构不能按照营销组织设定,这个就麻烦了,营销组织在快速的变化,同时主数据又在ERP中,怎么样同频?包括我们有经销商终端等主数据,是不是一个统一身份认证的,这个很重要。如果你不是一个人,我们有线上线下,你知道这都是一个人吗?如果在企业不同系统中有不同的角色和不同的数据,其实我们很难做精准数据。

魏革新:我刚才介绍了我们光明食品集团是一个相对传统的企业,大家也知道传统企业在数字化创新方面的步伐稍微慢一些,但是我们也做了一定的尝试。围绕食品我们有几个板块,我们从农场的养殖种植到食品的加工以及到末端的零售,在前面食品农场养殖种植方面我们也做了一定的尝试。比如说利用田间物联网技术做相应的智能灌溉、田间水道、植物监测方面做了一定的尝试。另外在养殖环节,比如说水产养殖,包括奶牛或者是生猪的养殖,我们也做了一定的尝试,主要是集中在物联网技术方面。因为这些产品都有它的特性,比如说牛和猪的流动性比较大,所以在物联网方面的尝试我们也碰到了很多的问题,比如说商品猪的转群的过程中,是不是可以利用物联网的技术在转群之后马上就可以获得它到了一个新的群中。

另外我们在大数据方面也做了一定的尝试,比如说食品追溯,因为快消行业有很多企业都在做食品,食品安全是一个很重要的问题,也是国家监管和老百姓普遍关注的问题,所以食品安全追溯方面的大数据,我们也进行了尝试。因为光明正好有先天的优势,从前端的养种植到中间过程的加工以及末端的零售或者是渠道销售,我们都是全产业链的,所以在追溯我们做大数据的整合和分析有一定的基础。当然在2C端零售这块,我刚才也说了我们相对偏传统一点,我也知道现在在快消零售这块,其实现在这个边界越来越小,很多的品牌企业其实也都是在往前端的零售或者是以专卖店的模式做,很多零售企业也在做自己的一些品牌产品,不管是做OEM还是自己去生产,都是在向两端延伸,所以这个边界越来越少,对于我们企业来说这中间有很多的创新。

在2C这块我们原来也做过一些尝试,就是线上线下的结合,包括现代智慧普遍的做法。当然目前来说有一些小的尝试,就是传统企业在创新过程中也确实碰到了很多的问题,包括机制问题,还有传统管理思路的问题,所以我们现在的策略是传统管理方面的数字化和创新数字化方面还是分开走的,单体的企业它们做的创新型业务先去尝试,之后再去做复制和覆盖。基本上采取的就是这种方式。

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王   峰:2018年我们三元乳业食品自己用新技术做了三件实事,这也是我们的一个职能,为企业的其他业务做赋能。第一件成功的就是我们做了奶粉工厂和MES的深度整合以及追随追溯系统,相当于完善了原有的婴幼儿奶粉的追溯体系,凭借这个我们也拿到了工信部一千多万的支持。

第二个相对成功的就是在17年的时候我们推出了两款产品,第一款产品是166酸奶,1是我们从母乳中提取的菌种,6是6种益生元,用来调整肠道的菌群,这个产品在上市之前采用了很多的样品,相当于做了很多临床的试验,上市的时候针对喝牛奶会拉肚子的用户,用了这个产品之后就可以得到解决,我们也是用大数据的技术支持我们对新产品的研发,这个是相对成功的产品,上市之后反响还不错。

还有一个不太成功的案例我们有一个送奶到户的产品,这十几万的用户我们觉得是自己比较核心的用户,怎么样把他们利用好,在他们的基础上把信息提取出来,然后再进行增值服务或者是扩展用户群体服务,所以我们做了社群营销的线上活动。第一天活动第一个小时的时候访问量已经超过了一百万,我们的机房和人员都已经蒙了。第二天我们就做了一个致歉声明。所以未来针对这种新营销或者是新技术,我们还有很多的工作要做。

杨   俊:我简单分享一下18年我们创新的案例。很多公司都会做货架的图像识别,做AI识别,这是一个很常见的案例。我们做这个事要明白到底是为什么,做货架识别是为了减少手工操作或者是减少到现场的检查,这其实都是很小的效能的提升,我们希望把真实的数据拿到,拿到之后会看对于驱动门店业务生产的因子中,有哪些因素可以真正的发挥作用。

我分享一个很简单的例子。其实我们今年做了很多的尝试,就是怎么样做渠道下沉。包括美赞臣这样的城市,一二线城市的覆盖率很高,我们如何去三四五六线城市,渠道怎么样下沉,我们怎么样真正触达这些小城市的门店。如果用传统的方法,我们只能用人海战术,招更多的人,但是这样的模式不可持续,我相信很多同仁也做过类似的尝试,我们尝试了很多B2B的模式,其实京东、阿里都做了B2B,阿里有零售通,京东有新通路,还有很多的平台商,比如说营销通(音)有会下单,都有几十万家门店的累计。

我们的思路就是想和他们合作,因为我们不能做传统的人海地推的方式,我们借助他们的平台,有他们的背书,实现渠道的下沉,因为对于这些小城市的小店来说,他们有这样的需求,因为他们可以通过这个渠道拿到更好的价格、更好的物流,对于我们来说可以用更好的数字化的方式去中间化,直接从品牌方直接触达门店的销售,我们做了很多的尝试,因为这里面也有很多的坑,因为他们都有很多的门店,是不是可以真正的助力我们的销售。

比如说它的门店是不是和你有匹配度,比如说夫妻老婆店对于我们来说就不是真正的助力。以及它现在的门店和我有什么样的关系,我怎么样做判断,可以达到这种模式是真正的销售增长,而不是本来自然分销就有的模式。也有很多收获和大家分享一下。最重要的一点就是不管采用哪种新的模式,从公司或者是IT来说要有一个最大的数据可辨识度,这样才能知道这个新渠道是不是我需要的,是不是一个真正五线城市的一个小店或者是一个批发商甩货等等,这里面也有很多的坑和收获,这是我们18年做的尝试,怎么样通过B2B的模式去中间化,去触达更边缘的小店。

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陈   琪:大家讲的都不错,柴总刚刚说到的一些点我也有共鸣。从欧电云的角度来说,我们觉得在前端零售业的变化方面,中国的浪潮走的非常快,中间是一个大中台,它把所有的业务、逻辑甚至于财务、粉丝、会员等等全部接管,全面支撑前台业务的及时的响应,然后最小化、弱化ERP。SAP或者是其他的ERP是以财务核算、财务管控为核心,包括一些生产上的模式,它们是比较强的。但是它不是面向业务开发的,它其实是面向整个集团的管控开发的。

所以今天我们为什么做中台这件事?其实就是我们要面向业务,因为消费者个性化,我不是一个产品固定在那里,通过传统渠道就可以卖出去,本质上这个市场变了,这个世界变了,才应运而生这个新的软件。我们在2019年希望完善我们整个的软件体系,更好的服务于不同业态的客户,我们会拓展更多新的企业。去年、前年我们做的都是一些大企业,单子也比较大。2019年我们会推出一些为成长型企业服务的、标准化的B2B、O2O等,去服务于成长型的快速消费品企业。

主持人(程静):其实在过去的一年中,传统的消费品售卖行业也走在向数字化转型迈进,其实在这个过程中,不同的环节、不同角色担任的任务和使命都是不一样的,但其实目标都是一致的,无论是AI还是大数据,或者是任何一种新兴技术的出现,实际上最终的目标都是为了让我们整个产品、企业或者是整个社会变得更好,同时还有一个重要的目标就是让我们的消费者在快速发展的时代能够分享消费的红利。

接下来的一个问题是:有什么创新,有什么新技术、新产品,企业在科技方面面临什么样的挑战和难点?苏格拉底说“问题是接生婆,问题才能引发无限的创造力”。你们如何面临企业的转型,到底是业务说了算还是用IT引领业务,怎么样引领?

王   峰:其实各个企业相差并不大,我从我们自己企业来说,我们企业其实在目前的发展状况就是两个痛点,一个痛点来自于内部,内部由于企业在发展壮大的过程中,随着对消费者的感知和终端渠道的需要,以及更快信息的获取,我们企业内部有什么样的流程支撑这个市场环境的变化。对于我们来说,我们的产品品类和保质期可能有一两年,有十几、20天的,可能还有两三天,订货的频率有T+1、T+3、T+7等等,以前我们是通过不同的事业部分别管理,现在需要我们有一套信息技术的体系或者是一套中台的体系,能够帮我们把不同产品的类型、终端消费者的类型,把这个中间的过程打通,在一个平台上,而且能够快速的适应市场的变化,这是我们的一个痛点。

第二个痛点是安全。三元食品虽然线上的用户和会员没有那么多,但是这些企业的资产放在网上,不管是放在自己的机房或者是各种云上,可能我们平时假装不知道有这方面的技术,公司的领导也不懂这个技术,但是我们知道这个技术很重要。前面说了去年发生了很多安全事件,可能我们只是其中一个很小的案例,但实际上这个安全已经暴露在外面,我们也希望把自己的安全加强,包括一些公共性的安全。我们去年也在考虑,因为自动化生产、自动化投料、分解和包装的过程,中间缺少了人为控制之后,大家看什么?除了效率和有效性之外,我们也要看自己这个东西是不是可以在自己可控的范围之内。

还有一个安全,我们现在有很多的平台商,我们做平台商的时候相当于企业的一个终端数据,其实我们都在一个平台上,现在个税改革之后,可能税务变成所有家庭组织关系或者是金钱收入要了解的很清楚,这种多层次分析的结果,我们的企业都是在平台上依托一个小部分,将来以后我们也会被平台收割,所以平台将来做的精准分析或者是精准的标签一旦成熟之后,我们企业可能真的就转换为制造商,其他的物流、供销等等就不在我们的产业链关系之内,我们又要想融合、发展,又想借势,这之间怎么想平衡。

众咖对话:CXO思享荟-CXO角色创新与科技赋能插图(11)

魏革新:确实我们的痛点比较多。今天上午我做开场致辞的时候也说到了这个问题,我们要共同的研究快消行业相关企业的难点痛点,或者说热点,关注什么问题。我和王总有很多的共鸣,一个是在中台的建设和规划方面,我们确实也存在怎么样搭建的问题,也碰到了很多的问题。比如说我们搭中台,因为我们光明是2C产品线比较多,各个层次的比较多,包括业态,从整个集团来说中台的搭建是不是要统一考虑,比如说我们可以做一些商品推广或者是会员的整合,但是这些整合到底能不能发挥价值,也就是IT和业务是不是能够同频共振,是不是能够真正的发挥价值,也是我们很关注的一个问题。

第二个痛点,作为食品行业,安全是我们的生命,所以我们现在讲的安全,对于我们公司来说,我们有几个方面的安全,一个是生产安全,另一个是食品安全,还有一个是网络与信息安全。今天说的网络与信息安全,对于我们的业务系统的建设来说其实有时候是有矛盾和冲突的,安全的措施以及安全的机制做的太严,可能对业务、对系统的性能、系统的效率有一些折扣,这也是我们碰到的点。18年发生的网络安全事件比较多,这可能也是跟中国的崛起有一定的关系,海内外的安全攻击确实越来越多,我们在国资系统也经常开安全方面的研讨会,大家都普遍关注这个问题,所以安全问题也是我们的痛点之一。当然痛点还有很多,我们在之后的交流过程中会不断的再进行分享。

杨   俊:我从另外一个视角分享,因为我们是外企,而且我之前的经历也一直在外企,其实在座的很多同仁,今天外企的比例不是特别高,但是我第一个感受我非常羡慕现在民企的IT,可能十年前不是这样,我看到每一个民企的IT动辄都是一两百号人,因为一般的外企总部不在中国,会受制于两件事,因为一个国际化企业,有很多的技能要外包出去,不断是印度还是东欧。第二个是总部的集中,不管你是欧洲或者是美国公司,大部分IT资源和团队都放在总部,所以中国的业务再强,IT方面的配备其实是不够的。我们利洁时,包括美赞臣,我们大中华区一年的销售额一百多亿,将近两百亿,也是不小的规模,这样的规模如果是民企,我不知道你们的IT会配多少人。我的大中华区团队不到20人。

因为总部在国外,所以我们会花很多的时间教育总部,你们的方案对于我们来说并不能落地,我们用的是阿里钉钉等等,但是我们前端市场变化会非常多,其实有时候我们的挑战是我们这种架构之下,我们自己对总部要花很多的时间进行沟通、教育和评估。对内,我们自己的业务部门不断的发展新业务、新模式、线上线下等等,业务这么大,我们的突破点在哪里?我自己的一个经验就是我们必须要把这些B端变成有利的部分。比如说我们总部设定了很多的方案,比如说大数据,我们有一些总部的技术力量,我们目前做的一个事就是我们利用总部关于大数据,基于微软的方案推广到中国,但同时我们利用本土的IT团队的优势,我们最大的优势是什么?我们的劣势是人很少支持这么大的业务,但是优势也是同样的,因为我们每个人的范围非常广,因为每个人可能在别的企业中可能是50个人做的事,所以我们会有一个很完整的企业的视角。大家做过IT,你可能是一个IT顾问,但是你的视角非常局限,你站的比较高的时候会有一个很完整的视野,这也是我们的优势。

我们认为数据是最大的机会,虽然各个部门有很多的需求,但是每个部门的数据都是独立的,所以我们把这些数据放在一起,我们利用数据牢牢的把控住了未来的趋势。我们现在做了一件很有意义的数据,我们把零散的数据拿过来做一个基于门店的完整分析,门店是我们直接面对消费者的单元,这个门店的销售到底是哪个因素决定的,是我们的导购决定的还是业态拜访或者是价格的促销、货架的陈列、产品的类型,到底哪个是最精准的因素呢?我们算不出来,但是AI可以算出来,AI是基于大数据平台,我们现在就是把数据拿过来之后静待花开。我们看最有效的因子是什么,来决定销售的达成率,这样这个隐私可以驱动每一个门店活动的执行和投入。如果我们做这个投入,预测我的销售怎么样增长,这就实现了我们在有挑战的环境之下,怎么样尝试引领业务,提升IT的价值。

主持人(程静):杨总的分享刚好和最后一个问题相关。在现在这个时代技术创新层出不穷,管理企业变得越来越难,最后一个问题就是:我们谈谈在大数据时代下,结合数字化领导力谈一下CXO管理变革与思维变革角色创新,在这个时代到底领导力是什么?到底我们CXO管CIO、CEO的角色如何定位?领导力绝对不是过去简单、刻板的发号施令,应该是引领企业的愿景如何实现。我们结合这一点如何做创新或者是变革。

柴晓波:刚才三位乳业相关的大佬谈了很多,我稍微说一下。第一个企业确实面临很多的挑战,从玄武无线科技来看很明显,第一个企业本身觉得数字化很重要,刚才也看到了有22%,我认为是浑身痛,就是数字化到底怎么做。我为什么提到了抗风险能力,数字化就是企业在现在这个经济环境之下的抗风险能力。

我前一段听一个老师说2018年总结一个字是:惊。2019年是:恐。因为大家认为不确定的因素变成了常态。所以企业的痛确实是自己面临一些新零售的变化,渠道下沉,碎片化,门店的数据等等。我怎么样响应这些不确定性,其实在18年从快消这个角度,渠道的变化对他们很痛苦。我们有一个企业一年4亿的退货,基本上都是他的独家代理,但是到底我的联盟商、经销商为什么退,我为什么不知道底下巡店的情况。第二个联盟商、经销商在抗风险,到19年的时候你给我的策略,让我看不到利润的时候我怎么样再进货?所以当海啸来临,波浪大的时候这个很重要,尤其是快消行业,我们知道链条很长,所以抗风险很重要。

还有一个是安全,我们的客户也提到了,以后数据中台包括我放在云上,我们的客户提出对业务强相关的引擎数据中台,自己一定要把握。第二个是尽可能的做多云、混合云的策略。我们的客户首先把数据放在云上,但是我们自动帮他切换,第一个是保证自己数据的安全性,第二个和业务相关性的一定不能依赖于其他的业务或者是隐形业务帮你建设,这个是非常重要的内容。

结合刚才的点谈为什么CIO和CXO变成这样的一个角色,其实是从另外一个角度,我认为到2019年组织的红利到来了。IT能帮助我们建立抗风险的能力,我们知道在哪些环节做数字化的转型形成抗风险,人的作用确实很大,其实人的作用来源于你对整个数字化定义的重要性。

主持人(程静):总之红利到来了,未来的IT人才可能就不再光是专业,可能是全方位的人才。杨总刚刚说到了挑战,总部又掌握了大多数的IT权限,分公司支撑,人手又不够,但是业务在现场,找的还是你,而不是总部,到底如何做组织架构创新或者是人员不一样的转变?

众咖对话:CXO思享荟-CXO角色创新与科技赋能插图(13)

杨   俊:承接我刚才的话题,创新对于我自己的看法或者我们团队的侧重点还是数据驱动,因为这是IT在这个环境之下最有价值的部分,其实每一个部门,我要管导购做一个系统,管销售费用做一个TPM,有各种各样数据的集成,在企业信息化的过程中都已经成型了。我们说大数据,其实大数据无外乎2B或者是2C。2C就是怎么样拿到消费者的数据做消费者之间的切换,因为我们现在是多品牌,可以做数据的切换,通过建模的方式看看哪些人可以进行行为的转换,作为我们新的用户,这是我自己的数据,我有很多电商和线下的数据,这些数据是最准确的。过程说买数据有很大的风险,因为你根本不知道这个数据的准确性。

另外一个数据驱动的创新,我们内部从FMCG,门店的执行,门店的投入,所有门店的属性,这些数据沉淀的很久,没有使用出来,这是一个很好的契合点,从厂商、工厂一直到消费者这个链接的数据,我们有很多天然的优势可以把这个链条打通到消费者,我们基于门店效能的创新,从我的角度来说,我们今年的创新还是来自于数据驱动,驱动的数据来自于自己消费者的数据,做消费者之间的转换,以及从厂商到消费者这个链条中,特别是以前的门店,以前的投入是不是最优,通过数据出发,通过AI。这些数据,我们的业务是算不出来的,因为这是一定要通过AI跑出来的一个数据模型,这也是我们可以大展拳脚的地方。

主持人(程静):总的来说就是数据说法。关于组织定位问题问一下魏革新总,你们做了从田间到地头,总部和各个子品牌或者是子公司如何分工定位?

魏革新:关于组织的分工和定位,可能要结合不同的企业的情况,根据它的管控模式。对我们集团来说,因为我们多元化程度比较高,每一个板块业态的特点和另一个板块业态特点的差异性比较大,我们基本上很难做到整个集团所有的IT组织、人员,包括系统平台统一建设,所以我们目前来说基本上采取的策略是总部的IT这块主要是对规范性的东西做统筹性的安排。具体每一个板块的平台的建设,系统的实施是以板块的为主,因为每一个板块的差异太大。比如说我们要推同一个ERP或者是统一的中台,每一个差异很大,如果都在一起就会有问题,所以我们目前来说执行实施在一个板块,总部主要是做整体的规划、策略,包括规范、数据整合等。

主持人(程静):总部建章建制搭架构,自己做执行,关于这个问题,各自的企业有各自的特点,哪怕是同一个企业,不同的人也会有不同的答案。今天说到底不管是CIO、CEO或者是CXO都是不容易的。今天基于2018年,问一下大家对2018年一个什么样的印象?说一下能够代表2018工作或者是生活的关键词?

我认为第一个词是锦鲤,第二个词是确认过眼神,第三个是隐形贫困人口,第四个是求生欲。

2018年加工狗关键词的答案是加工、改稿。

吃过的答案是火锅、奶茶、肥宅水。

CIO、CXO的答案是加班狗、吃货和网上邻居。

为什么要回顾一下2018年,因为最后这个话题大家可以利用一句话。回顾一下你们的2018,展望一下2019。

陈   琪:2018欧电云打了一个很好的基础,也做了一些行业最佳实践探索,我觉得在2019年会在大中华这个区域全面发力,在大中台的能力给企业,帮助企业在新业态、新零售方面能够快速的成长。

王   峰:整体的感受是商业逻辑其实从没有变过,我们的信息部门不要被各种先进的技术弄的眼花缭乱,我们还是要回归到传统和本质来帮助企业。

杨   俊:2018年对于我的团队和自己来说是夯实基础的一年,因为我们有两家公司的整合,也有一些系统的搭建。2019年还是那句话,就是数据驱动,静待花开。

柴晓波:我从第三角度看我们的客户,感觉2018年他们就是在链内工作,具备抗风险的能力,不管做相关方面的动作,并且跟上时代。2019年我有一个建议,我们工资最高的懂技术的人非常懂业务,还有懂任务的人也懂技术。所以我非常期待在2019年我们在座的CIO,明年我们再办年会的时候,可以调研一下我们CIO的薪酬,明年至少薪酬提高50%。这样才能更重视的我们信息化技术满足同频共振的能力,来打造我们企业数字化转型和抗风险的能力。

魏革新:2018年在当前的新技术、新形势的驱动下,我们更多做的是规划、设计方面的探讨和行为方面的调整。2019年我们更重要的是在落地和执行方面会加快步伐,想跟CEO说的一句话,我们作为体制内的企业,如果我们再不加快数字化的转型,我们后面可能也会变成民企、外企的一个“马仔”。

柴晓波:我再次强调一下,我希望对CEO说的是参加今天会议的柴晓波说过,必须给企业的CIO涨薪。

杨   俊:因为相信,所以看见。看见什么?看见数据的力量,看见AI。

王   峰:跟CEO说信息化就像你的孩子,在它还小的时候既要给它多一些关注,在他成长的时候多一些支持。

陈   琪:2019年对CEO说要更多高效的关注信息化的运营。

主持人(程静):在座的各位可能决定着整个中国社会衣食住行的幸福指数或者是消费体验,我认为不管是转型、提升还是坚守都需要我们一如既往的有耐心。今天我们的对话就到这里结束,谢谢各位!

本文为作者 大咖说 独立观点,并不代表 我是CIO 立场。

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