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推动万事达卡不断创新的文化

推动万事达卡不断创新的文化

埃德·麦克劳克林(Ed McLaughlin)在万事达卡(Mastercard)中的角色可以看作是封装了付款处理巨头现在和将来的雄心壮志。

作为运营和技术总裁,麦克劳克林(McLaughlin)担任公司管理委员会成员,负责监督万事达卡(Mastercard)的技术职能(包括其全球网络,平台,技术中心和安全性)以及该公司的核心业务(围绕其处理超过10亿个贷方和借方)每天付款。

为了在持续创新的环境中提供支持,将业务的两个支柱结合在一起至关重要,他在《经济学人》最近在伦敦举行的创新峰会上接受I-CIO采访时说,尤其是在金融服务发展的关键时刻。

“运营就是我们是谁,我们做什么,这是我们每天带来的价值。技术就是我们成为的。将这两个因素结合在一起形成一个连续的反馈回路,使我们能够不断发展和进步。”他说。

创新思维

对于McLaughlin而言,创新类似于商业道德,因为创新才能真正生效,它必须遍及组织的所有部分。他说,尽管领导层热情地相信创新很重要,但这不能自上而下,而这必须是每个人的责任。

“埃德·麦克劳克林”

尽管他本人来自技术方面(他曾是万事达卡的首席信息官),但他认为创新常常被误认为是技术。他说:“创新不只是一群开发新的移动应用程序的程序员。”尽管这是其中的一部分。“创新是对如何更好地做所有事情的不懈追求。

“在想制造超级武器的人的领导下,创新常常是自私的。否则,它只不过是“创新剧院”,以一段精彩的录像带作为后盾,该录像带讲述了未来的前景,但对实现这一目标的计划却没有零。然后就有创造创新泡沫的趋势,在这个泡沫中,所有聪明的孩子都在工作,而其他每个人都[被视为]有一份轻松的工作。”他说。

但这些都不是万事达卡模型。“相反,创新是每个人每天的责任,就是说,’我如何使它变得更好?’ 和“我需要做哪些工具和功能?””

改善文化

我们的目标不是建立具有明确起点和终点的传统项目模型,而是要在所有活动中建立一种持续改进的文化-其结果侧重于交付业务价值。

实现这一目标需要灵感和结构。“我们引入了计划组,这些组具有围绕它们的所有开发,服务和基础设施(需要进行创新)。他们与自治合作,但在一个强大的框架内,他们可以自由地专注于他们所采取的方向,并迷恋他们正在产生的价值,”他说。他说:“我们正在做的是基于团队的持续开发,拥有完全授权的团队专注于他们为谁服务的目标,不断释放价值。”

简而言之:“如果制定正确的原则,则可以释放出令人难以置信的创新量。通过使用AI,我们已经能够将误报数量减少60%以上。”

麦克劳克林(McLaughlin)举了一个重要的例子,说明该公司如何通过技术变革获得巨大收益。为了发现交易中的欺诈行为,万事达卡传统上使用基于规则的系统来基于先前遇到的情况来标记问题。但是人工智能(AI)的应用为公司及其客户带来了更好的解决方案。

“当我们最初引入基于规则的系统时,我们消除了价值数十亿美元的欺诈行为。但是我们还看到,这些系统可能有些过于钝化,合法人士有时会拒绝交易。通过使用AI,我们已经能够将误报的数量减少60%以上,并且能够对事件进行实时响应,从而使消费者拥有更好的体验,而商家的销售量也更多。” McLaughlin说。

“创新并不是要思考’我们如何制止更多欺诈行为?’” 这是关于“什么是最好的消费者体验?”麦克劳林补充说。

万事达卡的SafetyNet监控和授权程序中现已内置了该AI技术,该公司表示,该程序可为我们的客户避免约500亿美元的潜在欺诈损失。

愿意失败

将创新成功地带入市场测试阶段还需要一些清晰的思路。他说:“例如,无论如何都不要将项目标记为试验项目。” “那是一个测试版。”

“飞行员是一个相当科学的过程,您需要努力寻找一些发现。基于此,您可以决定是否继续。他是在问一个问题,但不要问,除非你知道自己在做什么。”

“您需要准备避免对没有成功的试点项目进行进一步的投资。这与快速失败相同–只有将整个实验构架成失败的东西,您才能快速失败。”

麦克劳克林(McLaughlin)回顾了12年前进行非接触式支付的例子。在试验阶段,该公司发现消费者通常只需要三笔交易就可以接受非接触式服务。“因此,即使我们只在几个城市中做到了,我们仍然可以(迅速)看到其价值。飞行员向我们证明了比我们已经提供的更好的东西,”他说。

这样的实现使该公司迅速发展了非接触式技术的全球规模。

它还指出了一种途径,无论是在万事达卡内部还是在外部,人们都认为,曾经被视为金融服务公司的公司现在首先是与亚马逊和Facebook并驾齐驱的技术公司。

本文为作者 已诺 独立观点,并不代表 我是CIO 立场。

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